績(jì)效管理是通過(guò)管理活動(dòng)使各團隊或個(gè)人的工作行為及成果能夠與組織的目標保持一致的過(guò)程。以下是小編為大家整理的合弄制的績(jì)效管理特點(diǎn)——角色績(jì)效的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
無(wú)論合弄制顛覆了很多管理理念，甚至于說(shuō)成“重新定義管理”，但是依然需要解決組織與個(gè)人之間的關(guān)系，這是管理學(xué)的研究基礎，由此可以判斷績(jì)效管理必然是合弄制管理模式中的重要組成部分，因為自組織化程度越高，績(jì)效管理越有其獨到之處。
在這里作者并沒(méi)有使用“考核”一詞，是因為“考核”已經(jīng)明確體現了評價(jià)關(guān)系，即上級對下級之間的評價(jià)稱(chēng)為“考核”，這種評價(jià)關(guān)系僅僅適合于傳統企業(yè)，因此當傳統企業(yè)把“考核”與“評價(jià)”等同起來(lái)時(shí)，也并不為過(guò)，但是在合弄制中，“考核”必須要用“評價(jià)”一詞來(lái)代替，因為評價(jià)關(guān)系更加多元化，上下級關(guān)系也被角色關(guān)系(見(jiàn)《合弄制如何實(shí)現自組織化管理?》)所取代。
合弄制的績(jì)效管理到底有哪些獨到之處?本文就來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題，需要從戰略與績(jì)效關(guān)系說(shuō)起。
從戰略設計開(kāi)始說(shuō)起
績(jì)效管理之所以重要是因為它是企業(yè)戰略的實(shí)施管理過(guò)程，沒(méi)有戰略既沒(méi)有績(jì)效管理，重視戰略的企業(yè)通常都會(huì )重視績(jì)效管理，尤其是在市場(chǎng)競爭激烈時(shí)，績(jì)效管理的重要性更加不言而喻。傳統企業(yè)戰略越清晰，績(jì)效管理越容易，也有一些企業(yè)雖然沒(méi)有詳細的戰略規劃，但至少會(huì )有大致的戰略方向，此時(shí)績(jì)效管理也能夠為企業(yè)傳遞價(jià)值導向，如果連戰略方向都沒(méi)有，這樣的企業(yè)無(wú)異于過(guò)著(zhù)“有今天沒(méi)明天”的日子，績(jì)效管理對企業(yè)發(fā)展并沒(méi)有什么積極意義，除了成為內部斗爭工具，還會(huì )增加管理成本。
近年來(lái)績(jì)效管理飽受詬病，其實(shí)并非績(jì)效管理理論出了問(wèn)題，而是市場(chǎng)變化加劇以后，企業(yè)戰略規劃變得越來(lái)越難以設計，即便設計出來(lái)，企業(yè)內部運行體系也很難跟上市場(chǎng)變化節奏，此時(shí)績(jì)效管理就會(huì )顯得比較僵化，市場(chǎng)變化越快，這種現象越明顯，因此績(jì)效管理也就變成了“傳統績(jì)效管理”。
戰略規劃無(wú)法設計或者設計出來(lái)無(wú)法貫徹執行，都將導致績(jì)效與戰略“分家”，績(jì)效管理體系面臨崩潰，這是績(jì)效管理失效的根本原因。從市場(chǎng)發(fā)展規律來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就會(huì )終結傳統績(jì)效管理，迫使企業(yè)建立新的績(jì)效管理體系。如今在西方一些先進(jìn)企業(yè)中實(shí)施的OKR管理，其實(shí)就是一種新型績(jì)效管理系統，與傳統績(jì)效管理相比在邏輯上具有很大區別。
合弄制的績(jì)效管理是如何運行?員工又如何實(shí)現自組織化管理?
合弄制的績(jì)效管理邏輯
回答這些問(wèn)題需要重新理解績(jì)效管理的基本含義。
績(jì)效管理是通過(guò)管理活動(dòng)使各團隊或個(gè)人的工作行為及成果能夠與組織的目標保持一致的過(guò)程。在這個(gè)概念中，并沒(méi)有明確以什么方式實(shí)現這個(gè)“一致”過(guò)程，傳統績(jì)效管理通過(guò)“演繹法”實(shí)現，因為戰略可以進(jìn)行設計，所以演繹法優(yōu)勢顯得較為明顯。而合弄制則采取了“歸納法”實(shí)現這個(gè)過(guò)程，因為戰略很難設計或者無(wú)法設計，就必須改變績(jì)效管理的方式、方法。兩種方法都可以實(shí)現組織與團隊(個(gè)人)目標“一致”過(guò)程，關(guān)鍵在于哪一種方法更適合于市場(chǎng)的特點(diǎn)，歸納法其實(shí)是市場(chǎng)發(fā)展選擇的結果。
采取演繹法時(shí)，績(jì)效管理就會(huì )以目標為導向，重結果、輕過(guò)程，采取歸納法時(shí)，績(jì)效管理就會(huì )以過(guò)程為導向，重過(guò)程、輕結果。兩者最終殊途同歸，都是為了滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求，只不過(guò)不同階段采取了不同方法。
合弄制績(jì)效管理不解決目標如何分解，而是解決目標如何集成，這是兩種方法的本質(zhì)區別。既然是歸納法，目標管理的重心不是聚焦在公司，而是聚焦在團隊，此時(shí)團隊是企業(yè)內最小的價(jià)值單元，如何完成團隊目標成為合弄制績(jì)效管理體系的重要內容。實(shí)現了團隊目標，意味著(zhù)就能實(shí)現企業(yè)目標。由于合弄制建立了流程型組織結構《見(jiàn)(合弄制采取什么樣的組織結構?)》，采取流程管理方式，因此團隊目標能夠沿著(zhù)業(yè)務(wù)流程不斷集成，最后形成公司目標。當傳統的戰略規劃無(wú)法設計時(shí)，這種方式同樣可以把團隊績(jì)效與公司績(jì)效有效的鏈接在一起，也算的上戰略設計的一種創(chuàng )新。
合弄制依然遵循了績(jì)效管理的核心思想，但與傳統績(jì)效管理相比，方式方法已大相徑庭。
角色績(jì)效如何實(shí)現?
合弄制績(jì)效管理如果用本土化語(yǔ)言體現的話(huà)，其實(shí)是一種角色績(jì)效。
原因在于合弄制是以流程管理為基礎，每個(gè)流程都是一個(gè)獨立的完整運行系統，流程上的每個(gè)環(huán)節都扮演著(zhù)一種角色，這些角色由不同的團隊完成。同樣，在這些團隊中，不同的團隊成員也扮演者不同的角色，這樣一來(lái)所有員工之間都是一種角色關(guān)系，合弄制企業(yè)管理體系就變成一種角色管理體系，因此在合弄制企業(yè)中至少應該有《角色說(shuō)明書(shū)》之類(lèi)的管理工具。
一旦合弄制體現角色績(jì)效時(shí)，不再強調指標的差異性，而是強調指標的互補性，這種互補性反映在不同團隊目標集成后將要產(chǎn)生更高的目標。在合弄制指標體系中，弱化了結果、集權、層級、執行、責任之類(lèi)的內容，而是重點(diǎn)體現過(guò)程、分權、對等、促進(jìn)、協(xié)同之類(lèi)的內容，這些指標特點(diǎn)與角色績(jì)效設計原理相輔相成。雖然都提倡績(jì)效目標不斷提高，但是實(shí)現目標的方式不同，角色績(jì)效更容易促進(jìn)角色的主觀(guān)能動(dòng)性，提高團隊的創(chuàng )新能力。
角色績(jì)效在指標設計時(shí)將會(huì )更加重視指標的透明度與指標之間的銜接，便于角色之間工作成果能夠有效對接，每個(gè)角色都清楚為其他角色提供何種勞動(dòng)成果，其他角色應該為自己提供何種勞動(dòng)成果，角色績(jì)效讓個(gè)體的績(jì)效評估變得更加容易，而這也是傳統績(jì)效管理體系中最大的難題——無(wú)法評估到每個(gè)人。
從角色績(jì)效特點(diǎn)可以看出，但凡發(fā)生價(jià)值交換關(guān)系的角色都將參與評價(jià)角色績(jì)效，因此角色績(jì)效采取近乎于360度方式進(jìn)行評價(jià)，只有這樣才能把一個(gè)角色的價(jià)值體現出來(lái)。當績(jì)效表現不符合角色要求時(shí)，立刻脫離該角色，由其他人接替，這樣業(yè)務(wù)流程(“圈子”)又能有效的運行起來(lái)，這種方式讓合弄制更符合生態(tài)型企業(yè)的特點(diǎn)。
合弄制的角色績(jì)效遠比傳統績(jì)效管理難以實(shí)施，因為要實(shí)現自組織化管理對人的綜合素質(zhì)要求較高，這將是合弄制績(jì)效管理的最大難點(diǎn)。
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