績(jì)效考核是績(jì)效管理的一環(huán)，到哪很多管理者就會(huì )將其和績(jì)效管理畫(huà)上了等號。其實(shí)績(jì)效考核中還存在著(zhù)很多的誤區，下面就和yjbys小編一起看看都有哪些常見(jiàn)誤區吧。

　　一、實(shí)施主體角色錯位

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績(jì)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情。這實(shí)際是對績(jì)效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門(mén)對于績(jì)效管理的實(shí)施負有無(wú)可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。讓我們來(lái)分析一下，各級員工在績(jì)效管理中究竟應該扮演什么樣的角色呢?

　　總經(jīng)理：贊助、支持、推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展。在這里需要說(shuō)明的是，績(jì)效管理是企業(yè)的"一把手工程"，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，績(jì)效管理是不可能獲得成功的。

　　人力資源部：設計績(jì)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jì)效管理的咨詢(xún)，組織績(jì)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中績(jì)效管理專(zhuān)家，在企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中更多的是扮演了一種顧問(wèn)或咨詢(xún)師的角色，是教練而非球員。

　　直線(xiàn)經(jīng)理：執行績(jì)效管理方案，并對員工的績(jì)效提高進(jìn)行指導，同時(shí)對員工的績(jì)效水平進(jìn)行反饋。那些認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)事情的經(jīng)理們應該注意，其實(shí)績(jì)效管理更大的責任是承載在直線(xiàn)經(jīng)理身上，因為直線(xiàn)經(jīng)理是執行績(jì)效方案的主體，是員工最直接、最親密的績(jì)效伙伴，如果下屬員工的績(jì)效未能完成，直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效也是不可能完全實(shí)現的。所以，直線(xiàn)經(jīng)理應該立即轉變思想觀(guān)念，爭取成為員工最親密的績(jì)效伙伴。

　　員工：績(jì)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。應該說(shuō)，企業(yè)內所有員工的參與程度對績(jì)效管理的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。沒(méi)有員工的全身心參與，績(jì)效考核很有可能成為一場(chǎng)"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績(jì)效管理更是無(wú)從談起。

　　因此，讓企業(yè)各級員工理解并認同自身在績(jì)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jì)效管理的最起碼的基礎，沒(méi)有各級員工的積極參與支持，績(jì)效管理只能見(jiàn)其"形"而不見(jiàn)其"實(shí)".

　　二、把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理

　　在多數實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過(guò)程的;談績(jì)效言必稱(chēng)考核，談考核言必稱(chēng)量化，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jì)效管理。但實(shí)際上，績(jì)效管理與績(jì)效考核是兩個(gè)差別很大的概念。

　　績(jì)效管理是員工和上級領(lǐng)導就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導在與員工溝通的基礎上，幫助員工設定績(jì)效目標，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標。領(lǐng)導通過(guò)科學(xué)的手段和工具對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jì)效等級，找出員工績(jì)效的缺陷與不足，幫助員工制定相應的改進(jìn)計劃，使員工朝更高的績(jì)效目標邁進(jìn)�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)點(diǎn)，是對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行的核實(shí)。

　　績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jì)效考核，可以為企業(yè)績(jì)效管理的改善提供依據，幫助企業(yè)不斷提高績(jì)效管理的水平和有效性，使績(jì)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jì)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平�？�(jì)效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，而績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，是對績(jì)效管理前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部。

　　科學(xué)的績(jì)效管理是結合公司總體發(fā)展目標和員工的崗位工作標準，確定考核的內容和目標，在與員工雙向互動(dòng)的溝通過(guò)程中推行績(jì)效考核計劃�？陀^(guān)看待考核結果，淡化績(jì)效考核的結果導向作用，著(zhù)重加強考核后不足與缺點(diǎn)的改善，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據。

　　三、績(jì)效考核只是一種獎懲手段

　　在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jì)效考核與獎懲劃上等號，認為績(jì)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。但績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在的，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jì)效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績(jì)效管理認識上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區。在實(shí)踐中，績(jì)效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績(jì)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jì)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績(jì);對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jì)效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)。

　　四、只要考核體系合理，考核結果就公正

　　企業(yè)大多數管理者認為只要績(jì)效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jì)效考核的合理、公正。在大多數企業(yè)的績(jì)效考核實(shí)踐中，績(jì)效考核的過(guò)程與結果都或多或少帶有考核者的主觀(guān)色彩。在績(jì)效評定時(shí)，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀(guān)、公正的態(tài)度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀(guān)心理因素干擾。比較常見(jiàn)的有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見(jiàn)誤差以及主觀(guān)確定評價(jià)因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。

　　五、重考核，輕溝通

　　績(jì)效管理是員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jì)效管理體系包含設定績(jì)效目標、記錄員工的期間績(jì)效表現并為員工績(jì)效目標的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導、期終績(jì)效考評與反饋溝通、績(jì)效考核結果的合理運用等內容。在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的。具體表現如下：績(jì)效目標與計劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標設定進(jìn)行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績(jì)效紐帶，同時(shí)承擔著(zhù)主管對員工的績(jì)效期望與員工對主管的績(jì)效承諾。

　　在績(jì)效管理與實(shí)施的過(guò)程中，溝通的具體表現形式就是主管在員工完成績(jì)效的過(guò)程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導，并及時(shí)提供;而員工在這個(gè)階段也需要就績(jì)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。