績(jì)效考核執行不下去、員工對考核不滿(mǎn)在企業(yè)中是一種普遍現象，公司績(jì)效考核制度出臺，前壓后趕，管理人員前，面哄，老板后面大棒舞動(dòng)，員工推推托托，好不容易執行下去了，也是枝節橫生。為什么?
“價(jià)值不足、公平缺失”實(shí)際上是績(jì)效考核失敗的根本原因，我們說(shuō)一個(gè)好的績(jì)效考核體系應該有五個(gè)質(zhì)量維度：
第一：簡(jiǎn)單可行易于操作
管理能不能落地，其操作的簡(jiǎn)便性起著(zhù)關(guān)鍵性的作用，作業(yè)越簡(jiǎn)單、占用作業(yè)者的工作精力越小，作業(yè)者越容易配合、越容易保證質(zhì)量。
如果一個(gè)部門(mén)經(jīng)理為了配合公司考核，每月要拿出幾天才能提交考核結果，或者為了績(jì)效計劃的確定，要反復進(jìn)行溝通、協(xié)調，過(guò)不了三個(gè)月，這個(gè)經(jīng)理肯定會(huì )急，業(yè)務(wù)忙的都占不住腳，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出現本末倒置，他不煩才怪。
這個(gè)簡(jiǎn)單易行有三個(gè)意思：一是考核標準、考核內容清晰，對考核者來(lái)說(shuō)一目了然、清清爽爽，別讓他猜謎兒;二是考核數據來(lái)源明確、簡(jiǎn)單可得，別讓考核者翻箱倒柜、前思后量，為了一個(gè)數據要搭出去三天人工;三是要責任清晰、程序簡(jiǎn)單，別讓一個(gè)考核拖拖拉拉搞半個(gè)月。
第二：考核具有經(jīng)營(yíng)價(jià)值
考核是一種管理成本，從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要產(chǎn)生價(jià)值回報，而且產(chǎn)出一定要大于投入，否則就沒(méi)有存在的必要，當然這種產(chǎn)出即可能是直接的增值，也可能是間接的保值。
很多的老板對績(jì)效考核往往會(huì )感到很郁悶：為什么每個(gè)員工考核都很好，而我要的目標沒(méi)有達成?大家都好、就我不好!考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊，但考核的效果就是沒(méi)有�？己嗽诤芏嗥髽I(yè)變成了一種形式，而且是在“認認真真”的走形式。
第三：促進(jìn)考核目的達成
有時(shí)管理者自己都說(shuō)不清為什么要進(jìn)行考核，有太多的考核行為似是而非，有些企業(yè)存在一種現象，特別是一些中小企業(yè)：一些問(wèn)題每次開(kāi)會(huì )都在說(shuō)，大家意見(jiàn)也很大，老板也安排誰(shuí)誰(shuí)來(lái)負責，負責的人員也把工作納入計劃，并進(jìn)行考核�？蛇^(guò)了三年了，我們發(fā)現開(kāi)會(huì )還在討論這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題依然存在、沒(méi)有解決。
為什么會(huì )出現這種問(wèn)題，不是老板不重視考核，也不是員工不努力工作，而是考核的錯位，這些考核大多是工作導向性、控制導向的，而不是目的導向，這些考核看起來(lái)好象很重要，但真得達成了，發(fā)現根本不會(huì )帶來(lái)什么變化，體現不出有什么價(jià)值。并不是說(shuō)這種考核沒(méi)有意義，而是我們并不知道，所考核的工作離我們的期望有多遠?
第四：績(jì)效得到準確評估
“老板看價(jià)值、員工看公平”，員工對考核認同來(lái)源于期望得到他人客觀(guān)、公正的價(jià)值貢獻評價(jià)。越是優(yōu)秀的員工越希望進(jìn)行績(jì)效考核，因為這可將他與哪些不作為的員工做出有效的區分。
中國的文化，不患寡而患不公，中國人喜歡講道理，做什么都先要占住理，理說(shuō)通了，什么事也就都沒(méi)了，而員工對績(jì)效考核不滿(mǎn)意，關(guān)鍵不是在技術(shù)，而是有些地方講不通，占不住，員工不能接受。
在中小企業(yè)考核中，有一種怪現象：考核被罰的往往是哪些在企業(yè)里具有重要角色作用的骨干員工，好象考核就是為他們而設的。
干好干壞一個(gè)樣，干得越多、考得越多、罰得越多，是很多企業(yè)不能解決的考核問(wèn)題。
第五：?jiǎn)T工得到有效激勵
員工做得好得到相對應的獎勵，員工做得差，也要得到相應的懲戒，考核不與績(jì)效激勵掛鉤是沒(méi)有意義的。
但是不是激勵就能起作用，激勵設計不好反而可能會(huì )起反作用，努力與不努力最后不會(huì )差100元的獎罰結果，你能想象員工會(huì )是什么樣的心態(tài)。獎上不去、罰下不來(lái)、沒(méi)有員工會(huì )真正的關(guān)心考核，因為這會(huì )讓他們感到不值。
有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執行力差、中層不作為，但實(shí)際恰恰相反，絕大多數的績(jì)效項目，首先進(jìn)行開(kāi)刀手術(shù)的不應該是員工執行力、而是績(jì)效考核設計。
企業(yè)績(jì)效考核的失敗，往往是因為績(jì)效管理體系設計的草率為后續執行帶來(lái)的禍根!
企業(yè)在績(jì)效考核體系設計過(guò)程中經(jīng)常泛的錯誤：
一、考核技術(shù)的選擇性錯誤
每一種績(jì)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績(jì)效考核方法，一定要看企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，適合使用什么樣的考核方法，而不是追求什么最新、最先進(jìn)的考核技術(shù)。做績(jì)效考核課程培訓、搞績(jì)效沙龍，有很多的學(xué)員都是想聽(tīng)聽(tīng)有什么先進(jìn)的考核技術(shù)。如果你是想開(kāi)拓眼界，這可以理解，但如果你是奔著(zhù)使用最新、最先進(jìn)的考核技術(shù)來(lái)的，恭喜你，你的考核90%會(huì )失敗。
新的考核技術(shù)大部分都是來(lái)自于哪些頂級機構，這些企業(yè)和我們離得太遠，我們有多少企業(yè)的自身基礎可以和他們相比較?這些頂級企業(yè)擁有的績(jì)效文化我們沒(méi)有，這些企業(yè)擁有的人才選擇環(huán)境我們沒(méi)有，這些企業(yè)完善的管理機制與支撐體系，我們也沒(méi)有，我們拿什么來(lái)支撐這些新技術(shù)的落地。服務(wù)的一個(gè)企業(yè)，因行業(yè)的特殊性，需要隨時(shí)根據市場(chǎng)變化進(jìn)行組織、流程的調整，剛定好的工作方案，執行一半，不行，停止，這個(gè)不做了，都是常有的事，這種情況下，這個(gè)企業(yè)還在推行“目標管理考核”，你可以想象結果。
二、績(jì)效考核中的人崗錯位
企業(yè)在做績(jì)效考核設計時(shí)，大多都會(huì )按崗做考核設計，而對人做考核，看起來(lái)好象沒(méi)問(wèn)題，但實(shí)際上這很不合理，現在的企業(yè)大多是采取的寬帶薪酬，所以同崗的人員所定薪資并不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經(jīng)驗、技能及綜合個(gè)人工作態(tài)度等來(lái)決定的。如果換句話(huà)就是：因為我是這種技能和經(jīng)驗，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因為我的經(jīng)驗、技能要差上一點(diǎn)。
但實(shí)踐中，很多企業(yè)同崗位人員用的都是同一個(gè)考核表，這樣就有問(wèn)題了：如果員工評定的工資是合理的，如果用同一個(gè)考核標準，那么工資低的人員考核結果也會(huì )較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應該同等，而不能有差異吧?考核標準和工資水平為什么總是相互打臉?
三、績(jì)效考核技術(shù)的運用錯位
中國人很厲害，靈活變通性很強，什么都可以轉化成自己想的，在績(jì)效考核中也是如此，平衡計分卡本身并不是一種考核技術(shù)，但我們用的很火，360度本身是一種能力評估技術(shù)，是用于能力開(kāi)發(fā)的，但我們硬是有許多企業(yè)用于薪酬獎懲與晉升。積分制本來(lái)是一種組織的運營(yíng)管理模式，但我們硬是將其稱(chēng)為積分制績(jì)效管理，當績(jì)效考核來(lái)用。
如果我們用得效果都很好，當然OK，這就如同抗日、解放戰爭中，我們能把“24響”當成機槍使，把其它國家都不感冒的武器使出花來(lái)，當然很了不起，但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數。調研數據統計顯示：真正成功的企業(yè)不足1%，大約有5%的企業(yè)考核效果不錯、15%的企業(yè)感到還是有效果，而八成的企業(yè)是在地獄中或地獄口徘徊。
自己的技術(shù)都用錯了、考核方法和考核目的根本就不匹配，還冀期望于考核目標的達成，好象有點(diǎn)不現實(shí)。
四、績(jì)效考核的執行責任錯位
我們經(jīng)常為部門(mén)經(jīng)理的考核不負責任、隨意打高分而苦惱。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分?因為他的肩膀上沒(méi)有責任。如果公司是他的，他會(huì )這么做嗎?如果下面的業(yè)績(jì)完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會(huì )這么做嗎?管理者不負責任，都是因為他肩膀上沒(méi)有責任，根本原因不是道德問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。是因為績(jì)效績(jì)效考核只考核下面，不考核上面，考核責任沒(méi)有自上而下傳遞下來(lái)，出現責任鏈斷裂。
五、績(jì)效考核結果的評估錯位
我們總是習慣上把考核的分數，定義為員工的績(jì)效，然后和績(jì)效工資或獎金掛鉤。但實(shí)際這是對績(jì)效評估的狹義理解，績(jì)效考評打分，只是對員工階段績(jì)效表現的一個(gè)總結或者量化呈現，如果只是簡(jiǎn)單的用最后結果來(lái)評估這名員工的績(jì)效價(jià)值貢獻就可能會(huì )走偏。員工考核分數的高低，會(huì )受到考核指標的難易、考核標準的高低的影響，很難說(shuō)90分就一定比70分的績(jì)效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔重責的員工越是容易對績(jì)效考核提出質(zhì)疑，因為我們往往只看量而不看質(zhì)，分數的價(jià)值含量是差距很大的。
科學(xué)的績(jì)效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績(jì)效評估，管理者一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。員工的績(jì)效趨勢、績(jì)效變化遠遠大于績(jì)效考核分數本身，數據后面所隱含的價(jià)值應成為績(jì)效評估的重點(diǎn)。
績(jì)效考核設計，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項非常重要的管理活動(dòng)，是一柄”雙刃劍”,用得好,能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突,甚至影響組織的長(cháng)遠發(fā)展，企業(yè)導入績(jì)效考核必須要做好質(zhì)量策劃。