戰略性績(jì)效管理

經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，大多數企業(yè)認識到績(jì)效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現在也認識到績(jì)效管理是戰略管理的一個(gè)非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績(jì)效管理提升了戰略的高度。戰略性績(jì)效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績(jì)效，實(shí)施企業(yè)的戰略規劃與經(jīng)營(yíng)目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。
 
階段性績(jì)效管理

企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現出五種形式，即創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績(jì)效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng )業(yè)期強調個(gè)人績(jì)效并沒(méi)有問(wèn)題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書(shū)的做法來(lái)推行，就很可能不利于企業(yè)轉型和發(fā)現新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。

例如，一家正處于快速成長(cháng)期的A企業(yè)，由于員工人數較少，人員構成簡(jiǎn)單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價(jià)的全面性的基礎之上，以公司領(lǐng)導層直接評價(jià)，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。

改良的績(jì)效管理

在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績(jì)效管理。比如聯(lián)想集團的績(jì)效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛弘高興地叫它們“個(gè)性化績(jì)效管理”。NEC也在員工的考核過(guò)程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內，給員工一個(gè)寬松的成長(cháng)空間。
 
更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績(jì)效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內流于形式，從而達到績(jì)效管理的科學(xué)性與靈活性的結合。