筆者為某企業(yè)提供咨詢(xún)時(shí)，就強制分布與各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行深入地討論，最終放棄了強制分布。給每個(gè)部門(mén)一個(gè)獎金盤(pán)子(部門(mén)獎金盤(pán)子受部門(mén)績(jì)效影響)，由部門(mén)經(jīng)理自行分配。如果在某考核周期，大家干得多差不多，進(jìn)行平均分配也可以;如果某考核周期，可以分出優(yōu)劣，則獎優(yōu)罰劣。

　　1、什么是績(jì)效和績(jì)效管理?

　　績(jì)：成績(jì)、成果;效：效率。綜合起來(lái)，績(jì)效就是成果和效率。在企業(yè)中，管理者和員工每天都在努力工作;但是，工作的結果怎么樣?效率又怎么樣?在很多情況下，工作很忙并不意味著(zhù)能產(chǎn)生好的成果，也并不意味著(zhù)有高的效率，也就是說(shuō)“做了，但并沒(méi)有做到，沒(méi)有做好”。

　　當前，由于快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)、激烈的競爭、不斷提高的客戶(hù)需求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨巨大的挑戰。不僅要求正確的戰略選擇，還必須快速高效地戰略執行。也就是說(shuō)，組織中的每一個(gè)人都必須用正確的方法做正確的事來(lái)取得成果和效率，即績(jì)效�？�(jì)效管理就是：基于組織的目標和策略，通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效指導、績(jì)效評估和反饋，確保每一個(gè)員工用正確的方法做正確的事來(lái)取得組織所期望的績(jì)效。

　　2、如何確定考核周期?

　　上級對下級的績(jì)效指導是在工作中隨時(shí)進(jìn)行的，但正式的績(jì)效考核是在一定的周期內只進(jìn)行一次。那么，如何確定考核周期?

　　我們可以從多種維度對組織中的職位進(jìn)行劃分，但是組織中的職位最本質(zhì)的差異應該是：完成職位本質(zhì)工作所需要的時(shí)間跨度的長(cháng)短。一般來(lái)說(shuō)，完成職位本質(zhì)工作所需要的時(shí)間跨度越長(cháng)，該職位的工作難度越大，職位的價(jià)值也越高。組織首腦需要考慮組織3-5年的戰略規劃;部門(mén)經(jīng)理需要關(guān)注部門(mén)的年度規劃;項目經(jīng)理只需考慮跨越幾個(gè)月的項目計劃;項目成員只需關(guān)注幾天甚至當天的項目任務(wù)。一個(gè)人與他的職位之間的真正適配，取決于這個(gè)職位時(shí)間跨度與這個(gè)人潛在能力之間的適應程度。同樣道理，對職位的考核周期也應當與該職位時(shí)間跨度一致。

　　管理者的工作性質(zhì)是完成工作任務(wù)所需的時(shí)間跨度較長(cháng)，影響范圍較大，獨立性較高，自由度較大，對組織的經(jīng)營(yíng)管理負有決策責任。對應這樣的特點(diǎn)，對于管理者的績(jì)效管理，應該結果導向，采用KPI量化指標，越到高層考核周期相對越長(cháng)�！渡袝�(shū)·舜典》有“三載考績(jì)，三考黜陟幽明”之語(yǔ)，也就是說(shuō)：官員需要三年才能有所成就，因此需要三年后，才能對其進(jìn)行考核;連續考核三次，九年后就能辨識其昏暗還是智明，然后處罰昏暗者，提拔智明者。如果對管理者，特別是高層管理者的考核周期過(guò)于短促，將導致嚴重后果。某大型國有集團企業(yè)，對其市級分公司老總進(jìn)行年考，一旦當年沒(méi)有完成任務(wù)，立即拿下，導致市級分公司老總為完成當年任務(wù)而不擇手段，缺乏長(cháng)期的戰略規劃和布局，導致公司業(yè)務(wù)長(cháng)期徘徊不前。

　　普通員工的工作性質(zhì)是完成工作任務(wù)所需的時(shí)間跨度較短，工作基本由上級安排和設定，依賴(lài)性較強，工作內容單純，影響范圍較小。對應這樣的特點(diǎn)，對普通員工的績(jì)效管理，應該任務(wù)導向，多采用定性評價(jià)，量化成分少，越到基層考核周期相對越短(可以月考、周考、日考、現場(chǎng)管理的隨時(shí)考)。

　　3、是否一定需要強制分布?

　　通用前CEO杰克·韋爾奇提出了“活力曲線(xiàn)” (Vitality Curve)的概念，命令各層管理者每年要將自己管理的員工進(jìn)行嚴格的評估和區分，從而產(chǎn)生20%的明星員工(“A”類(lèi))，70%的活力員工(“B”類(lèi))以及10%的落后員工(“C”類(lèi))。C類(lèi)員工視其實(shí)際表現會(huì )得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無(wú)改進(jìn)者則被解雇。通過(guò)堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治期內市值增長(cháng)30多倍。

　　“榜樣的力量是無(wú)窮的”，現在強制排名或者強制分布已經(jīng)成為績(jì)效考核中理所當然的一個(gè)規則。咨詢(xún)顧問(wèn)或者專(zhuān)家學(xué)者在演講時(shí)振振有詞容易，但每位真正實(shí)際管理一群?jiǎn)T工的管理者在進(jìn)行強制分布時(shí)卻的確為難：大家干得都不錯，把“C”或者“D”到底給誰(shuí)?筆者本人也有實(shí)際體會(huì )。作為項目經(jīng)理，在季度考核時(shí)要將手下的幾位兄弟姐妹分出高低，猶豫幾天后決定將“C”給一位剛畢業(yè)的小姑娘。小姑娘工作積極主動(dòng)，熱情地為大家服務(wù);但畢竟缺乏工作經(jīng)驗，實(shí)際績(jì)效不如別人。小姑娘得“C”后，工作積極性受到打擊，時(shí)時(shí)耍小脾氣。其他兄弟受不了，紛紛找我要求：“下一季度，我得C，你一定要給她A”。于是，下一季度，雖然小姑娘什么都沒(méi)干，但我早早地給了她“A”。小姑娘恢復了工作熱情，項目組氣氛又恢復了融洽，項目工作進(jìn)展順利。

　　實(shí)事求是地講，像通用那樣堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”的公司只是少數和另類(lèi);畢竟推崇“終生雇傭”的日本企業(yè)也成功過(guò)。對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)嚴把招聘關(guān)和良好培訓來(lái)提供員工的整體素質(zhì)可能是更為穩妥和理智的選擇。