提及企業(yè)管理話(huà)題，“績(jì)效考核”一詞是出現頻率最高的。很多企業(yè)寄希望通過(guò)績(jì)效考核提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，然而大多企業(yè)在績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中走了很多彎路，也有很多企業(yè)考核工作中途流產(chǎn)，由此有些企業(yè)開(kāi)始懷疑績(jì)效考核的作用，甚至談“考核”色變。其實(shí)，無(wú)論從西方企業(yè)管理實(shí)踐還是中國企業(yè)管理應用的結果證明：績(jì)效考核仍然是一套有效的管理工具，對于提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效毋庸置疑，至于目前在中國部分企業(yè)實(shí)踐中存在的問(wèn)題，也是個(gè)性化問(wèn)題。筆者在多年的管理咨詢(xún)實(shí)踐中不斷探索績(jì)效考核在中小企業(yè)中的應用問(wèn)題，失敗的原因是綜合的多方面的，歸集起來(lái)無(wú)非存在以下幾方面的表現：
一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實(shí)際，而推行起來(lái)困難重重，不能得到相關(guān)職能部門(mén)和員工的認同與支持;
二是績(jì)效考核方案在形式上大家都支持，但實(shí)際考核效果不佳，考核成績(jì)不能準確反映被考核人績(jì)效，企業(yè)績(jì)效沒(méi)有得到有效改善;
三是績(jì)效考核方案華而不實(shí)、脫離實(shí)際，無(wú)法實(shí)施。很多企業(yè)為了考核而考核，在不明確考核目的的情況盲目推行績(jì)效考核，致使方案脫離企業(yè)實(shí)際，不能保障實(shí)施;
究其原因，有以下幾方面：
一是考核組織缺位。很多企業(yè)認為績(jì)效考核和績(jì)效管理單純是人力資源部門(mén)的事情，人力資源部承擔了考核方案制定、考核評估、交流溝通等所有任務(wù)，造成企業(yè)人力資源部孤立無(wú)援，這是觀(guān)念上的一個(gè)誤區，這種觀(guān)念誤區在很多企業(yè)都存在。其實(shí)，績(jì)效考核是全公司的一項艱巨的、系統的變革工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身，絕非一個(gè)職能部門(mén)就能夠獨立承擔和完成的。
二是績(jì)效指標不準確。一方面很多企業(yè)在績(jì)效考核方案設計過(guò)程中缺乏有效的指標開(kāi)發(fā)思路和導向，指標選取脫離實(shí)際、不能體現崗位績(jì)效。另一方面是部門(mén)和個(gè)人績(jì)效指標與企業(yè)戰略相關(guān)性極低，甚至根本沒(méi)有關(guān)系。
三是考核信息采集渠道不暢。一是考核者對考核指標理解不全面;二是考核者對被考核者業(yè)績(jì)情況不了解，信息不對稱(chēng)，兩方面的原因導致考核者憑主觀(guān)感覺(jué)打分，往往是造成考核結果失真;
四是考核結果應用不充分。也就是說(shuō)缺乏有效的激勵機制，考核結果要么是單純和工資中極少的一部分掛鉤、要么就是和什么都不掛鉤，考核結束將結果束之高閣，使得考核失去激勵和約束的實(shí)際意義。
基于上述分析，筆者結合企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗，認為企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核需要把握幾個(gè)關(guān)鍵要素：
一、績(jì)效考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配�？�(jì)效考核方案的設計一定要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng )期的企業(yè)考核應以簡(jiǎn)單化、可量化為原則，方案設計簡(jiǎn)單易于操作，注重市場(chǎng)結果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過(guò)程考核指標進(jìn)行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績(jì)效提高為導向，方案設計追求系統和完善的同時(shí)，兼顧簡(jiǎn)單便于操作，指標設計要考慮財務(wù)、客戶(hù)、市場(chǎng)和內部管理等多個(gè)方面;
二、績(jì)效考核組織保障。任何企業(yè)推行績(jì)效考核對于組織的震動(dòng)與影響絕不亞于組織結構的調整，可以說(shuō)這都是組織變革的重要措施，因此，其實(shí)施難度和阻力是非常大的。為此，筆者認為，企業(yè)若想有效的實(shí)施績(jì)效考核，組織保障是基礎。首先，企業(yè)要將績(jì)效考核納入企業(yè)“一把手”工程，成立以高層班子為核心的績(jì)效考核管理委員會(huì )(當然對于法人治理結構相對比較完善的大型企業(yè)或上市公司，其董事會(huì )下設立薪酬與提名委員會(huì )的另行考慮)和以人力資源部經(jīng)理為主要負責人、相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元負責人組成績(jì)效考核實(shí)施委員會(huì )二級績(jì)效考核組織，其中績(jì)效考核管理委員會(huì )負責企業(yè)績(jì)效考核方案的審定、績(jì)效考核工作的領(lǐng)導和對企業(yè)中高層干部的績(jì)效考核工作，績(jì)效考核實(shí)施委員會(huì )負責企業(yè)績(jì)效考核工作的具體實(shí)施和推進(jìn)，二級組織將績(jì)效考核工作納入了企業(yè)中高層管理隊伍的日常工作，大家共同承擔績(jì)效考核實(shí)施責任，有效降低了考核實(shí)施工作阻力，確�？�(jì)效考核的有效實(shí)施。
三、績(jì)效考核分步實(shí)施，逐步全面推開(kāi)�？�(jì)效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實(shí)施難度較大、實(shí)施過(guò)程中存在不可控因素，因此，應該系統設計方案，但分步實(shí)施。尤其是初次實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)此點(diǎn)尤為重要。即在方案設計結束后，選取部分部門(mén)或一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點(diǎn)，以此逐步引導員工認可，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題可以修整方案，在此基礎上逐步在企業(yè)全面推開(kāi)。
四、績(jì)效考核結果合理應用�？�(jì)效考核的目的之一就是通過(guò)考核進(jìn)行合理公正的價(jià)值分配，考核的激勵性就體現在考核結果的應用上。當然考核結果的應用因人力資源規劃、管理哲學(xué)、企業(yè)規模、發(fā)展階段、行業(yè)特性、崗位性質(zhì)等不同而不同，存在很多設計方式和技巧(筆者會(huì )另文詳細闡述)。筆者認為，對于初次推行績(jì)效考核的企業(yè)或中小規模的企業(yè)，考核結果的應用一定要直觀(guān)、簡(jiǎn)單、易于操作，同時(shí)要盡量以正向激勵為主、負向激勵為輔�？梢钥紤]與一定比例的工資(不同層級崗位可以比例不同)、職等職級(前提是職位體系相對完善)、獎金、福利等掛鉤，形成多維的激勵體系(當然可以根據不同企業(yè)情況設計股權、期權、期股等長(cháng)期激勵方案)。
五、績(jì)效溝通是關(guān)鍵�？�(jì)效考核主要是為了提高績(jì)效，也就是通過(guò)績(jì)效考核發(fā)現不足，改進(jìn)與鞏固績(jì)效，從而提高組織整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與效率。因此溝通就顯得格外重要，只有溝通才能使管理者(考核者)與被管理者(被考核者)就績(jì)效目標和績(jì)效不足不斷達成共識，從而有效改進(jìn)和鞏固績(jì)效。很多企業(yè)領(lǐng)導者和管理者對于績(jì)效溝通言行不一、理解但不重視，疏于溝通，必將強化員工對于“考核成為監控我們工作的一種手段”這一認識誤區，從而加大了考核推行難度，這也就是很多企業(yè)長(cháng)期以來(lái)，考核一直被員工抵觸的主要原因。
總而言之，績(jì)效考核對于規范企業(yè)管理、提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的作用毋庸置疑。無(wú)論怎樣，績(jì)效考核不能照抄照搬，需要結合企業(yè)實(shí)際情況，系統分析具體設計。由于我國諸多企業(yè)管理基礎的薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，致使績(jì)效考核這一管理工具應用效果喜憂(yōu)參半。相信隨著(zhù)我國企業(yè)綜合管理水平和管理團隊素質(zhì)的提高，績(jì)效考核工作必將成為眾多管理者得心應手的管理工具和管理手段。