引導語(yǔ)：企業(yè)的績(jì)效管理體系不一定帶來(lái)高績(jì)效，那么企業(yè)該如何應對呢？我們看看下文的胖東來(lái)是如何解說(shuō)的？
高績(jì)效的胖東來(lái)
《世界經(jīng)理人》評選的2012年中國十大管理實(shí)踐中，胖東來(lái)榜上有名，榮獲人性化管理的殊榮。胖東來(lái)總部位于河南許昌，老板于東來(lái)起點(diǎn)不高，一個(gè)農村孩子，16歲走向社會(huì )，做民工、蓋房子，后來(lái)做小買(mǎi)賣(mài)，跟著(zhù)哥哥打工。從1993年開(kāi)始，從別人手里接下一個(gè)40平方米的煙酒店，到今天，年銷(xiāo)售額50億元以上。
2008年，中國零售業(yè)有一個(gè)數據顯示，胖東來(lái)的人均績(jì)效在中國民營(yíng)商業(yè)企業(yè)中排名第一，也就是按員工數量計算的人均銷(xiāo)售額或利潤、按面積計算的平均銷(xiāo)售額或利潤，在中國排名第一，在中國所有商業(yè)企業(yè)中排名前十，包括我們熟悉的世界知名品牌，沃爾瑪、家樂(lè )福、卜蜂蓮花等。
胖東來(lái)在中國知名度極高，上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(cháng)顧國建，中國連鎖協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)郭戈平參觀(guān)完胖東來(lái)說(shuō)：“這絕對是中國最好的店。”這句話(huà)說(shuō)在上海，再正常不過(guò)了。關(guān)鍵許昌是什么城市，在河南只能排到第5名，在河南這樣一個(gè)不到100萬(wàn)人口的許昌，居然有這樣的企業(yè)。
于東來(lái)在當地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就不好做。他賣(mài)手機，其他賣(mài)手機的人都沒(méi)法做;他賣(mài)珠寶，其他賣(mài)珠寶的人都在壓縮規模;他賣(mài)家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說(shuō)：“這是為什么呢?是不是有高人、職業(yè)經(jīng)理人、‘空降兵’呢?”沒(méi)有，它不像其他企業(yè)，大量聘用國外“空降兵”。胖東來(lái)8個(gè)高管，幾乎都是于東來(lái)的下崗同事，只有一個(gè)人上過(guò)高中，其他人是初中、小學(xué)文化水平，于東來(lái)本人是小學(xué)三年級文化水平。
于東來(lái)是不是在當地熟，對，他在當地熟到什么程度?他賣(mài)什么，老百姓就認什么。很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來(lái)說(shuō)：“真棒，比聽(tīng)說(shuō)的還棒。”
后來(lái)，胖東來(lái)去新鄉發(fā)展。當時(shí)很多人認為，于東來(lái)在許昌熟，到外地不一定行。新鄉也是一個(gè)不大的城市，當時(shí)已經(jīng)有一家臺灣企業(yè)——丹尼斯，在河南商業(yè)排名第一，銷(xiāo)售額在百億以上。還有一家世紀聯(lián)華，在中國商業(yè)企業(yè)里是龍頭老大，另外，沃爾瑪也在籌備開(kāi)業(yè)。于東來(lái)看中的位置就夾在三者中間，所有看過(guò)這個(gè)位置的人，都建議于東來(lái)選擇其他位置，因為連停車(chē)位都沒(méi)有。于東來(lái)力排眾議，胖東來(lái)開(kāi)業(yè)了。
不到一年，市場(chǎng)發(fā)生巨變。河南第一品牌丹尼斯搬到另一個(gè)位置上。過(guò)年前，有人去丹尼斯，發(fā)現幾乎沒(méi)有客人;進(jìn)了胖東來(lái)，門(mén)都進(jìn)不去，好像胖東來(lái)的東西不要錢(qián)一樣。后來(lái)，世紀聯(lián)華新鄉店直接關(guān)門(mén)，賣(mài)給胖東來(lái)，改名胖東來(lái)百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒(méi)開(kāi)業(yè)。
一個(gè)小小的草根企業(yè)家，一個(gè)小小的河南民營(yíng)企業(yè)家，這么牛?后來(lái)又有一家大企業(yè)——大連大商集團來(lái)了，接連開(kāi)了兩家店，結果半死不活。
2008年中旬，大連大商集團總裁在鄭州改革開(kāi)放30周年商業(yè)企業(yè)高峰論壇上說(shuō)：“今天，我不想講大連大商集團，就想講講胖東來(lái)現象。這么多年來(lái)，我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像胖東來(lái)這么好的生意，你見(jiàn)過(guò)人排隊嗎?見(jiàn)過(guò)汽車(chē)排隊嗎?見(jiàn)過(guò)電動(dòng)車(chē)排隊嗎?烈日炎炎下，婦女頂著(zhù)太陽(yáng)，打著(zhù)遮陽(yáng)傘，推著(zhù)電動(dòng)車(chē)排隊15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進(jìn)去一輛，方圓一公里之內都沒(méi)有商店，人家就在這棵樹(shù)上吊死。汽車(chē)也是這樣，一到周末整條街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行!”
先把人當人，再把事當事
胖東來(lái)的管理風(fēng)格、企業(yè)文化與海底撈類(lèi)似，都是把一件事做到極致，那就是“先把人當人，再把事當事”。當很多企業(yè)家將人力資本一直掛在嘴邊的時(shí)候，又有多少企業(yè)真正踐行這句話(huà)呢?內心深處還是把員工當成成本，墨菲定律好像發(fā)揮作用了，你把員工當成什么，他們就成為什么。胖東來(lái)的老板充分運用了中國的傳統文化和植根在中國人心底里的價(jià)值驅動(dòng)因素，比如，“和為貴”、“經(jīng)世致用”、“剛柔相濟”、“血濃于水”……當然，你說(shuō)胖東來(lái)利用了人性的弱點(diǎn)也未嘗不可，它應該就是這樣想和這樣做的。
(1)滿(mǎn)足基層員工的基本物質(zhì)需求，免去他們的后顧之憂(yōu)，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會(huì )安心，這就是安心機制。
(2)讓一部分人先富起來(lái)，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，而是放在創(chuàng )業(yè)上了，就會(huì )操心企業(yè)，這就是操心機制。
為這種類(lèi)型的企業(yè)提供人力資源咨詢(xún)服務(wù)，原先的思路都不太適用了。比如，在薪酬管理方面，胖東來(lái)的薪酬都高于當地平均水平，高于行業(yè)平均水平。從一般員工到高層，都將是75分位甚至90分位以上，甚至是幾倍的關(guān)系，薪酬政策的制定有悖常理。在績(jì)效管理方面，它并沒(méi)有過(guò)分強調績(jì)效考核，但是員工的績(jì)效水平很高。當客戶(hù)來(lái)到胖東來(lái)時(shí)，員工真心誠意地為客戶(hù)服務(wù)，把客戶(hù)當成自己的親人，這不是裝出來(lái)的。如果把員工當成X理論的人，那么，一方面，員工認為這份工作不錯，怕失去，所以拼命工作;另一方面，員工認為老板人不錯，應該對得起老板，所以拼命工作。無(wú)論哪種都不重要了，對競爭對手而言，結果都是致命的。
績(jì)效管理體系不一定帶來(lái)高績(jì)效(/hr/)
可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中國企業(yè)基本上都屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，而非技術(shù)密集型企業(yè)。管理實(shí)踐界還有另外的聲音，聯(lián)想高級副總裁喬健說(shuō)：“讓員工生活在舒適圈外，不滿(mǎn)意感能帶來(lái)高績(jì)效!”趕集網(wǎng)某負責人說(shuō)：“僅僅靠員工滿(mǎn)意度不能帶來(lái)高績(jì)效，員工滿(mǎn)意度是員工績(jì)效的必要條件而不是充分條件。”
為什么知識密集型、技術(shù)密集型的企業(yè)管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略帶“壓榨式”的管理方式。這可能基于以下假設：知識分子與那些學(xué)歷低的人員相比，他們心氣高、忠誠度低、貪圖享樂(lè )、想賺大錢(qián)、謀求高職位……
員工高滿(mǎn)意度如果不是帶來(lái)員工高績(jì)效的充要條件，那么，之前提及的戰略地圖工具就會(huì )存在理念假設錯誤的問(wèn)題，因為學(xué)習與成長(cháng)帶來(lái)的員工滿(mǎn)意度不能直接帶來(lái)運營(yíng)層面的高績(jì)效。同時(shí)，員工高滿(mǎn)意度能帶來(lái)員工高忠誠度?這好像也不成立，因為員工的忠誠度往往與上級的專(zhuān)業(yè)權威、人格魅力有關(guān)。薪酬、晉升和培訓等激勵手段只是降低了員工的不忠誠感，而非提高忠誠度。所以，可以理解為老大離開(kāi)了，他原來(lái)的下屬也可能會(huì )和他一起離開(kāi)。
企業(yè)千方百計地提高管理系統的建設水平和管理者的管理能力，然而，現實(shí)是，管理系統運行起來(lái)往往出現各種各樣的問(wèn)題，如果某些問(wèn)題涉及企業(yè)內部的利益糾葛，管理者就更難發(fā)揮作用了，我們作為咨詢(xún)方也無(wú)能為力。
我認為，績(jì)效管理體系的建設和推廣只是打造高績(jì)效團隊的必要條件，當企業(yè)不重視這個(gè)體系的時(shí)候，它的管理水平可能已經(jīng)進(jìn)入了更高的境界。日本豐田的經(jīng)驗可以幫助我們理解，要關(guān)注平時(shí)的績(jì)效改進(jìn)工作，持續的改進(jìn)工作，相當于績(jì)效管理循環(huán)中的績(jì)效指導，績(jì)效結果反而顯得不太重要了。
反觀(guān)中國企業(yè)，把績(jì)效結果看得很重，但是對企業(yè)而言也不太重要了，因為結果出來(lái)也就成為過(guò)去式了。員工拿多少錢(qián)確實(shí)很重要，對于這一點(diǎn)，企業(yè)也不太關(guān)心了，因為已經(jīng)是既成事實(shí)了。
管理者的不作為，或者說(shuō)技不如人，難有作為，最終演變成績(jì)效考核的“權術(shù)和政治”，而非踏踏實(shí)實(shí)地把工作做好。日本的質(zhì)量管理專(zhuān)家石川馨曾說(shuō)：“日本的QC，實(shí)際上也借鑒了中國的《鞍鋼憲法》。”所以，我們重溫一下《鞍鋼憲法》的內容：“干部參加勞動(dòng)，工人參加管理;改革不合理的規章制度;工程技術(shù)人員、管理者和工人群眾在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結合。”