引導語(yǔ)：阿里的績(jì)效考評體系是怎樣?大家了解馬云的阿里巴巴的績(jì)效考核制度？
從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門(mén)、以及員工個(gè)人的績(jì)效所決定。馬云是這樣解釋的：
今年，我們將嚴格執行2-7-1制度(Ps：現在是「3-6-1」，針對10人以上團隊)，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進(jìn)行獎勵提升，同時(shí)對bottom10加強問(wèn)責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時(shí)也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。
那么，阿里的績(jì)效考評體系是怎樣?
一、制定KPI
阿里績(jì)效考核分兩塊：業(yè)績(jì)+價(jià)值觀(guān)，各占50%左右。
業(yè)績(jì)方面，很多時(shí)候都是老馬的一句“double”，意思是去年做20億，那么今年業(yè)績(jì)就是做40億。這中間有個(gè)彈性值：比如達到30億是符合期望，超過(guò)40億是超出期望，28億就是需要提升。這些數據會(huì )滲透到和普通員工息息相關(guān)。
價(jià)值觀(guān)方面，阿里獨特的江湖文化在業(yè)內赫赫有名，所有阿里員工的價(jià)值觀(guān)都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門(mén)下達指令：要嚴把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價(jià)值觀(guān)的人。
二、分解KPI
根據公司總體KPI目標，每個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人分領(lǐng)任務(wù)。然后KPI分解到部門(mén)。部門(mén)根據歷年的數據參考，開(kāi)始做計劃，計算投入產(chǎn)出比，“需要投入多少資源去完成這個(gè)目標”，比如營(yíng)銷(xiāo)費用，比如人員匹配。再把KPI落實(shí)到每個(gè)人。
三、追蹤KPI
有了KPI后(大部分都被量化了)，每個(gè)員工自己分成4個(gè)季度，每個(gè)季度有分成月，周，有些部門(mén)到日。這樣的好處是為了容易追蹤和調整。每周周會(huì )，大家都會(huì )過(guò)一下自己的目標完成情況(項目的，有項目進(jìn)度表可以追蹤到)。沒(méi)有完成的，需要自己出補救計劃，比如增加一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)啥的。當然如果你輕松完成了，那再多給你一點(diǎn)。
四、考核KPI
在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：
1、「WILD DOG」：業(yè)績(jì)優(yōu)秀，但價(jià)值觀(guān)不符
2、「RABBIT」：沒(méi)有業(yè)績(jì)的老好人
3、「STAR」：有業(yè)績(jì)也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」：業(yè)績(jì)一般達標，價(jià)值觀(guān)基本相符
5、「DOG」：業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)都不達標
其次，阿里的績(jì)效打分體系有嚴格的排序，這種強制正態(tài)分布績(jì)效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績(jì)效制度之一。
這是阿里的績(jì)效打分表：
也就是說(shuō)，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會(huì )被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個(gè)「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)還是「林子與鳥(niǎo)」的理論，林子大了，什么鳥(niǎo)都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過(guò)這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業(yè)績(jì)，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時(shí)，希望能夠用業(yè)績(jì)導向激勵員工進(jìn)步，向更高的工作目標沖刺。
績(jì)效考評的方法是什么?
阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：
1)M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制
通過(guò)季度考核、年度總分將依據員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀(guān)改進(jìn)趨勢給出。
2)M4 /P9及以上，不執行通關(guān)制
以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。
阿里績(jì)效考評的挑戰
阿里堅持高績(jì)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。
應該說(shuō)，這種將價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)結合的績(jì)效考評方式，對于創(chuàng )業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的，但是隨著(zhù)阿里的極速擴張，一個(gè)挑戰越來(lái)越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。
當然，馬云作為老板希望員工:
要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應該是為了獎金而努力。
但是員工卻不見(jiàn)得這樣想。阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫(xiě)的「KPI心理學(xué)」，一針見(jiàn)血地指出了KPI的弊�。�
阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績(jì)效如何。關(guān)于用KPI來(lái)打考核，許多員工其實(shí)都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時(shí)候會(huì )有負面效果，但是沒(méi)有更好的方法之前，我們還是仰賴(lài)KPI。
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