引導語(yǔ)：在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。以下是對七種績(jì)效考核方法的優(yōu)劣分析比較，歡迎大家閱讀！
德(態(tài)度)、能(能力)、勤(出勤)、績(jì)(業(yè)績(jì))、廉(廉政)考核的在國有系統和事業(yè)單位應用較多，考核者認為這種方法考核的內容比較全面，殊不知該方法問(wèn)題一大堆。這種方法最大的問(wèn)題，一是考核沒(méi)有標準，最后完全是考核人憑感覺(jué)評分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績(jì)一定好，正所謂費時(shí)費力不討好。應用這種方法必然導致領(lǐng)導在與不在不一樣，必然導致大家是在“憑良心干活”，必然導致“小報告”滿(mǎn)天飛，團隊之間信任差。
360度考核簡(jiǎn)單的說(shuō)就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評分。360度考核與前者有類(lèi)似之處，在于考核者想通過(guò)信息來(lái)源的全面性來(lái)保證考核的公平公正。殊不知每個(gè)人的立場(chǎng)不同，標準不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會(huì )產(chǎn)生新的問(wèn)題。
筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級管理人員講課的時(shí)候常常會(huì )設置這么一種情景：假設5個(gè)人組成一個(gè)收入很好的團隊，每人有年薪有***500萬(wàn)元，不過(guò)這個(gè)團隊實(shí)行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現500萬(wàn)，明年再招一個(gè)新人，到年底繼續淘汰末位一個(gè)。各位看官也可以問(wèn)問(wèn)自己假設你在這樣的環(huán)境里面你會(huì )怎么做呢?最后一定會(huì )出現4人形成利益共同體，共同淘汰所有新來(lái)的人無(wú)論新來(lái)的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會(huì )把自己的時(shí)間、精力甚至財力都投入到搞好人際關(guān)系中，至于工作，你懂的。
包干制的優(yōu)勢是責任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問(wèn)題是容易導致短期行為，公司的戰略落地和戰略執行及長(cháng)期投資和長(cháng)期行為的執行被考核人熱情不大。
扣分法考核應用也挺多的，報業(yè)常常要求對被考核人進(jìn)行扣分考核，也有針對不足、失誤、錯誤的等級及影響進(jìn)行扣分的考核�？鄯址ǖ暮锰幨怯欣跇藴实膱绦�，能夠促使大家工作認真少犯錯。不過(guò)扣分法的應用會(huì )導致員工不愿意多做事，因為做得越多，出錯的可能就越多，被扣分的可能就越多;其次扣分發(fā)的應用還會(huì )導致員工循規蹈矩，不敢創(chuàng )新，因為創(chuàng )新失敗的風(fēng)險比較大，被扣分的機會(huì )就很高。
目標管理(MBO)和關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)這兩種方法的差別不大，可是說(shuō)KPI是MBO的微創(chuàng )新，它們的優(yōu)勢是開(kāi)始用目標去統領(lǐng)團隊的工作方向，讓團隊心往一處想，勁往一處使，相對于前面的方法無(wú)疑是一個(gè)巨大的進(jìn)步。他們的第二大優(yōu)勢則在于開(kāi)始貫徹P(計劃)D(執行)C(檢查考核)A(改進(jìn))管理循環(huán)，通過(guò)循環(huán)推動(dòng)企業(yè)持續改進(jìn)，可持續發(fā)展。他們的問(wèn)題在于如何做好長(cháng)期目標與短期目標的平衡，如何做好財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡是個(gè)挑戰。
平衡記分卡(BSC)則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢，又很好的處理了長(cháng)期目標與短期目標的平衡，財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡。不過(guò)BSC的應用對國內很多企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是個(gè)災難，原因是BSC的應用需要企業(yè)在戰略管理、流程管理甚至信息化等方面有著(zhù)較好的管理基礎，同時(shí)需要企業(yè)在管理理念統一和管理變革上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。
OKR(Objectives and Key Results)全稱(chēng)是目標與關(guān)鍵結果法,其實(shí)更好的翻譯應該是目標及關(guān)鍵行動(dòng)(任務(wù))法,自1990年在Intel 誕生以來(lái)，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現在的規模。其實(shí)不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng )意公司如皮克斯動(dòng)畫(huà)，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法�？v觀(guān)所有的績(jì)效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內部，來(lái)自于實(shí)踐中的績(jì)效管理方法。OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢是從指標到行動(dòng)：戰略績(jì)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)的研究團隊認為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績(jì)效管理方法無(wú)一不關(guān)注指標，而指標大家都知道僅僅是一種結果呈現形式而已。做出績(jì)效指標僅僅只是建立了通往戰略目標實(shí)現道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現測量戰略目標實(shí)現的程度，而不是實(shí)現戰略目標的直接措施。如果不能將戰略轉化為行動(dòng)，轉化為員工的行動(dòng)，目標和指標只能互相“干瞪眼”、“干著(zhù)急”咯。飛機不起飛是永遠也到不了目的地的。
OKR，O(Objectives)是目標,KR(KeyResults)是行動(dòng)，是直接實(shí)現目標的關(guān)鍵行動(dòng)。目標包含KPI指標和目標值，只不過(guò)這里的KPI指標沒(méi)有在吹毛求疵的追求KPI的規范性，而是強調目標的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰略績(jì)效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標都是通過(guò)行動(dòng)實(shí)現的”。毫無(wú)疑問(wèn)任何目標的實(shí)現都必須通過(guò)行動(dòng)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是為了實(shí)現目標，我們必須做什么?看來(lái)OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。有效的行動(dòng)，能直接實(shí)現目標的行動(dòng)，可衡量的行動(dòng)。
[知識拓展]
什么是績(jì)效考核
績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績(jì)考評的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。
績(jì)效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統的評價(jià)。有效的績(jì)效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績(jì)效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
績(jì)效考核的起源
績(jì)效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開(kāi)始建立。根據這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據考核結果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱(chēng)為功績(jì)制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jì)作 為考核的最重要的內容，同時(shí)對德、能、勤、績(jì)進(jìn)行全面考察，并根據工作實(shí)績(jì)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節。各級政府機關(guān)通過(guò)對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開(kāi)始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實(shí)行績(jì)效考核，試圖通過(guò)考核對員工的表現和實(shí)績(jì)進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎與依據。
績(jì)效考核的種類(lèi)
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績(jì)效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀(guān)和客觀(guān)劃分
(1)客觀(guān)考核方法�？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。
(2)主觀(guān)考核方法。主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。
績(jì)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。
2、嚴格原則
考績(jì)不嚴格，就會(huì )流于形式，形同虛設�？伎�(jì)不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì )產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jì)的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語(yǔ)，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經(jīng)營(yíng)組織的指揮機能。
4、結果公開(kāi)原則
考績(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績(jì)的真正目的。
6、客觀(guān)考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語(yǔ))一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時(shí)，應當向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績(jì)效考評的基本原則
(1)客觀(guān)評價(jià)原則。應盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀(guān)性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開(kāi)原則。應使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開(kāi)化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì )有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績(jì)效考評的教育作用。
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