引導語(yǔ)：績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核，我們要知道一些關(guān)于績(jì)效考核的方法，才能更加方便管理。
一、不要指望任何公司或專(zhuān)家給出一套拿來(lái)就可以直接使用的績(jì)效考核的方法。
這并非否定專(zhuān)家的理論�？�(jì)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問(wèn)題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話(huà)題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來(lái)自期刊、專(zhuān)家、知名公司的經(jīng)驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底;第二，要多聽(tīng)，集眾家所長(cháng)，拓寬思路，從每一種觀(guān)點(diǎn)當中有所體會(huì );第三，要根據公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jì)效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀(guān)因素;第二，為了得到同事好的評價(jià)，會(huì )削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來(lái)考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無(wú)法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jì)考核方面曾經(jīng)設立了公司規范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規范，但考核在執行過(guò)程中會(huì )打折扣，實(shí)際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著(zhù)相應的問(wèn)題。首先，并非所有考核都能用定量來(lái)衡量;其次，即使能夠定量，數據的來(lái)源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jì)效考核的前提。
績(jì)效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統工程，不可能獨立運行，要依賴(lài)組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y果的運用，首先要提高整個(gè)組織的績(jì)效，其次要獎勵個(gè)人，但如果沒(méi)有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績(jì)效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績(jì)效考核得到領(lǐng)導的重視和支持;第二、有良好的企業(yè)文化氛圍;第三、高素質(zhì)、敢于堅持原則的管理團隊;第四，相關(guān)制度的完善。和績(jì)效考核體系相輔相成，并對績(jì)效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價(jià)值評估，崗位說(shuō)明書(shū)的編撰，崗位調整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jì)效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jì)效考核的基礎和前提，同時(shí)使得績(jì)效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應的氣氛，進(jìn)行相應培訓，考核要公開(kāi)、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標的調整和實(shí)現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個(gè)組織的績(jì)效形成促進(jìn)。
四、績(jì)效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績(jì)效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結果都精確到小數點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績(jì)效考核文化，通過(guò)此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
[知識拓展]
員工績(jì)效考核的四大特點(diǎn)
全面性
傳統意義上的考核在實(shí)施過(guò)程中，僅表現為考核者對于被考核者的單項考核而已，我們稱(chēng)之為90°考核。理論和實(shí)踐都已證明此種績(jì)效考核方法存在諸多弊端。當今人力資源體系平臺所涉及的考核管理中，考核者要接受來(lái)自4個(gè)角度的不同側重的考核：即考核者不僅要接受授權考核者的考核(我們稱(chēng)之為90°)，而且被考核者也要對考核者的考核評估給予評估，實(shí)質(zhì)上是對被考核者本人的自我考核(我們稱(chēng)之為180°);同時(shí)被考核者所在部門(mén)還要接受相關(guān)部門(mén)(我們稱(chēng)之為270°)和公司上級(我們稱(chēng)之為360°)的考核。綜觀(guān)上述考核過(guò)程，我們可以清晰地感受到，與傳統意義上的考核比較而言，當今的考核管理突出的特點(diǎn)之一就是“合理與全面性”。
考核結果量化
以往考核評估結果的表現方式側重于定性的評估，如：“很好、好、較好、一般、較差”“A+、A、B、B—、C、D"等等。這種評估結果的表現方式只能將被考核者依次劃分成幾個(gè)具有相同評估水平的Team(但是Team內部如何在進(jìn)行細分，缺乏任何客觀(guān)參照標準，只有靠主觀(guān)判斷，諸多問(wèn)題由此產(chǎn)生。)。另外各部門(mén)的此種評估方法無(wú)任何標準而言，完全視考核者的個(gè)人情況而定，同時(shí)造成部門(mén)之間的考核成績(jì)具有不可比性，這就給公司統一的配套政策的實(shí)施帶來(lái)障礙�，F代意義上的考核強調考核結果量化，即以絕對數值形式表現：“65,76,78,87”、“2.45,3.49,5.76,8.99”、“23%,54%,73%,98%”。如此這樣，則完全可以避免上述問(wèn)題的發(fā)生。
考核體系設計趨于科學(xué)、合理化
與過(guò)去考核僅側重于強調某個(gè)方面相比較，現今考核體系一般通過(guò)3個(gè)方面(-工作態(tài)度-工作能力-業(yè)務(wù)目標達成度)較為系統全面地對被考核者進(jìn)行考核;同時(shí)結合被考核者的工作特點(diǎn)，對于3個(gè)方面進(jìn)行彼此權重的調整，以更符合被考核者的實(shí)際工作情況。
考核結果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)
考核結果與員工的利益緊密相關(guān)是新舊考核的又一區別。人力資源管理理論強調：?jiǎn)T工的個(gè)人利益完全取決于其對公司的業(yè)績(jì)貢獻，而只有通過(guò)考核，其才得以真實(shí)反映，所以說(shuō)涉及員工利益的具體表現：薪資調整、晉升、獎勵、崗位移動(dòng)等變化的依據主要來(lái)自于考核結果。
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