引導語(yǔ)：績(jì)效考核是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統的評價(jià)，是現代組織不可或缺的管理工具。
績(jì)效考核優(yōu)秀方案設計
以濟南中維科技有限公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案設計為例
1 濟南中維科技有限公司簡(jiǎn)介
1.1 公司發(fā)展歷程
濟南中維科技有限公司成立于2001年，是一家以軟件技術(shù)和服務(wù)為中心，致力于網(wǎng)絡(luò )多媒體教學(xué)軟件開(kāi)發(fā)、設計的高科技企業(yè)�，F已成功為國家部委相關(guān)部門(mén)設計開(kāi)發(fā)了多套專(zhuān)業(yè)多媒體軟件，并與之成為長(cháng)期的合作伙伴。該公司在上市后資產(chǎn)規模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但是，伴隨著(zhù)公司規模的發(fā)展，公司的管理思想卻跟不上現代企業(yè)管理制度，仍然收到傳統管理思想的影響，在營(yíng)銷(xiāo)策劃、人員配置、資源調配上仍然基于傳統管理思路進(jìn)行調配，近十年來(lái)員工的管理模式一直沒(méi)有變化，員工工作積極性低，人員流動(dòng)率高。
1.2 公司組織結構
中維科技實(shí)行總經(jīng)理負責制，內部各職能部門(mén)分別由分管各條線(xiàn)的執行經(jīng)主任負責，主任直接對總經(jīng)理負責，公司組織結構屬于明顯的直線(xiàn)職能制。濟南中維科技有限公司組織結構圖如圖1所示：
圖1 濟南中維科技有限公司組織架構圖
1.3 公司發(fā)展現狀及發(fā)展戰略
1.3.1 發(fā)展現狀
近年來(lái)，中維科技發(fā)展迅速，規模不斷擴大，但企業(yè)發(fā)展的障礙也越來(lái)越明顯。中維科技掌握的XML技術(shù)是大陸數一數二的技術(shù)，只有上海有一家企業(yè)擁有該技術(shù)，大陸很少有人了解該項技術(shù)，因此其推廣存在一定困難，因此，公司對銷(xiāo)售人員的要求越來(lái)越高，需要銷(xiāo)售人員熟練掌握XML技術(shù)，具有良好的溝通能力，以更好地想客戶(hù)推銷(xiāo)介紹該項技術(shù)，從而不斷擴大
市場(chǎng)占有率，擴大公司規模。 1.3.2 近五年的發(fā)展戰略
�、僭谖迥陜�，公司規模達到擁有上千名員工，并在國內市場(chǎng)占絕對優(yōu)勢，擁有自己的核心品牌;
�、谂囵B一支訓練有素的銷(xiāo)售隊伍，將核心技術(shù)XML推向市場(chǎng);
�、凼召徬愀奂夹g(shù)公司，將XML技術(shù)推向國際市場(chǎng)，與擁有該技術(shù)的印度公司并駕齊驅。 1.4 公司發(fā)展的瓶頸問(wèn)題及解決思路
從上述的公司發(fā)展現狀可知，銷(xiāo)售隊伍的建設已經(jīng)成為其發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。要實(shí)現五年的發(fā)展戰略，就必須首先解決這個(gè)瓶頸問(wèn)題。 1.4.1 銷(xiāo)售隊伍結構現狀
由于中維科技創(chuàng )辦時(shí)間尚短，人力資源市場(chǎng)還不合理，公司銷(xiāo)售部門(mén)的人員大多是伴隨公司的成長(cháng)一路走來(lái)的，學(xué)歷都較低，大多是專(zhuān)科畢業(yè)，甚至有高中畢業(yè)的，專(zhuān)業(yè)知識較薄弱，且對XML技術(shù)的理解認知較慢且不透徹，在向市場(chǎng)推廣方面存在一定欠缺。公司內部銷(xiāo)售人才欠缺，遠未達到現代銷(xiāo)售隊伍素質(zhì)結構的要求。 1.4.2 原因分析
經(jīng)過(guò)調查發(fā)現導致銷(xiāo)售人員成為企業(yè)發(fā)展瓶頸問(wèn)題的主要原因在于企業(yè)內部缺乏科學(xué)合理的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核體系，銷(xiāo)售人員工作積極性低，且不愿意自我學(xué)習自我提升。 1.4.3 解決總體思路
為了解決銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題，企業(yè)必須盡快建立其科學(xué)合理可操作的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核體系，從而有效吸引、留住高素質(zhì)、高績(jì)效的銷(xiāo)售人員，從而充分激發(fā)他們的工作熱情，積極主動(dòng)地開(kāi)拓市場(chǎng)。
2 方案設計目的及意義
2.1 方案設計目的
針對銷(xiāo)售人員管理的復雜性以及 濟南中維科技有限公司銷(xiāo)售管理中存在的問(wèn)題，本文對中維科技銷(xiāo)售人員績(jì)效考核進(jìn)行設計，研究目的主要有以下幾點(diǎn)：
(1)為企業(yè)建立起科學(xué)有效的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案，激發(fā)銷(xiāo)售人員的工作能力，刺激其工作績(jì)效的提高，訓練他們成為一批高素質(zhì)、高績(jì)效銷(xiāo)售團隊;
(2)滿(mǎn)足現代市場(chǎng)需求以及現代企業(yè)管理，規范企業(yè)內部管理，促使銷(xiāo)售人員更好地參與市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中去;
(3)現有績(jì)效考核指標體系重新設計和優(yōu)化以及銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案的設計，為企業(yè)整體績(jì)效考核方案的設計奠定基礎。
2.2 方案設計意義
本文根據 濟南中維科技有限公司面臨的市場(chǎng)現狀、發(fā)展戰略及客戶(hù)需求，運用人力資源管理的原理，通過(guò)銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案的設計，從而使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式，不僅達到科學(xué)公平原則，還提倡競爭、獎勵進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的目的，最終促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展。
3 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案主要內容
3.1 總則
3.1.1目的
為了使銷(xiāo)售人員明確自己的工作任務(wù)和努力方向，讓銷(xiāo)售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時(shí)促進(jìn)銷(xiāo)售系統工作效率的提高，保證公司銷(xiāo)售任務(wù)的順利完成，特制定本方案。 3.1.2適用范圍
本方案主要適用于對一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的考核，考核期內累計不到崗時(shí)間(包括請假或者其他各種原因缺崗)超過(guò)三分之一的銷(xiāo)售人員不參與考核。使用本方案得出的績(jì)效考核結果將作為銷(xiāo)售人員的薪酬發(fā)放以及晉級、降級、調取和辭退的依據。 3.1.3原則
�、俣吭瓌t。盡量采用可衡量的量化指標進(jìn)行考核，減少主觀(guān)評價(jià); ②公平原則�？己藰藴实闹贫ㄊ峭ㄟ^(guò)協(xié)商和討論完成;
�、蹠r(shí)效性原則�？�(jì)效考核是對考核期內工作成果的綜合評價(jià)，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績(jì)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考核期的 業(yè)績(jì);
�、芟鄬皆瓌t。對于銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核將力求體現公正的原則，但實(shí)際工作中不可能絕對的公平，所以績(jì)效考評體現的是相對公平;
�、菘刹僮餍栽瓌t。強調銷(xiāo)售績(jì)效考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執行為基本設計思路; ⑥開(kāi)放溝通原則�？己苏吲c被考核制充分溝通，溝通貫穿于績(jì)效管理整個(gè)過(guò)程; ⑦客觀(guān)性原則。以設定的考核指標或工作表現為依據進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人情感因素的影響。
3.2 考核周期
3.2.1月度考核
每月進(jìn)行一次，考核銷(xiāo)售人員當月的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)情況，考核時(shí)間為下月1日-10日。 3.2.2年度考核
一年開(kāi)展一次，考核銷(xiāo)售人員當年1-12月的工作業(yè)績(jì)，考核時(shí)間為下一年度1月10日-1月20日。
3.3 考核機構
(1)銷(xiāo)售人員考核標準的制定，考核和獎懲的歸口管理部門(mén)是公司銷(xiāo)售總部; (2)銷(xiāo)售部門(mén)對銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核，考核結果上報發(fā)行部主任審批后生效。
3.4 績(jì)效考核的主要內容
3.4.1 銷(xiāo)售人員崗位職責
(1)負責分管區域的發(fā)行業(yè)務(wù)工作，擬訂并落實(shí)市場(chǎng)銷(xiāo)售計劃，管理、維護、開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售渠 道，完成所負責區域產(chǎn)品的銷(xiāo)售任務(wù)和銷(xiāo)售回款目標;
(2)建立、維護所轄區域的客戶(hù)關(guān)系，進(jìn)行商務(wù)談判，提供解決方案，對潛在客戶(hù)進(jìn)行定期跟蹤，定期提交銷(xiāo)售進(jìn)度報告;
(3)收集、整理、反饋區域市場(chǎng)數據及分析報告，并對公司提出有價(jià)值的改善方案，對公 司的新項目開(kāi)發(fā)提供市場(chǎng)支持，提出銷(xiāo)售策略、銷(xiāo)售政策的修訂建議;
(4)掌握市場(chǎng)一手信息、所在區域市場(chǎng)的總發(fā)行量、同類(lèi)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、區域的客戶(hù) 情況、批發(fā)商的輻射能力，終端市場(chǎng)的培養和開(kāi)發(fā);
(5)掌握客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、區域考生人數，針對產(chǎn)品的考試時(shí)間、報名時(shí)間等相關(guān)信息及 同類(lèi)產(chǎn)品的發(fā)行政策;
(6)負責展會(huì )圖書(shū)展示、銷(xiāo)售的相關(guān)事宜，對新書(shū)的印刷數量和圖書(shū)的重印提出建議，掌 握發(fā)貨、回款、退貨情況;
(7)配合相關(guān)部門(mén)做好本區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣工作,了解相關(guān)選題的市場(chǎng)信息; (8)負責客戶(hù)管理，為客戶(hù)服務(wù)，加強渠道忠誠度和銷(xiāo)售能力，避免市場(chǎng)風(fēng)險; (9)建立自己的區域臺賬和客戶(hù)庫存跟進(jìn)表，統計各個(gè)品種區域銷(xiāo)售數量; (10)上級領(lǐng)導交待的其他工作。 3.4.2 績(jì)效考核指標的確定
績(jì)效考核指標是進(jìn)行績(jì)效考核體系設計的基本要素，制定有效的績(jì)效考核指標是績(jì)效考核取得成功的保證。本套指標體系依據科學(xué)性、系統性、通用可比性、實(shí)用性和目標導向型等原則，依次按照崗位分析、績(jì)效特征分析、理論驗證、組織調查、確定目標和修正等基本步驟，采用經(jīng)驗總結法而設計。
企業(yè)制定了戰略之后，必須有一套牽引機制與約束機制，必須使員工朝著(zhù)這個(gè)戰略去努力，這就需要一套指標來(lái)引導員工，這套指標就是KPI體系。因此，KPI是績(jì)效考核體系的核心。
3.4.3 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方法的選擇
對于銷(xiāo)售人員工作績(jì)效的績(jì)效考核，選擇目標管理法;對于銷(xiāo)售人員工作能力和工作態(tài)度的考核，采取360度考核方法，多方面對考評者進(jìn)行考評，再通過(guò)反饋行為達到改變行為、提高績(jì)效的目的。
3.4.4 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核具體內容
對銷(xiāo)售人員的考核主要包括工作業(yè)績(jì)、工作能力、工作態(tài)度三部分內容，其權重分別設置為：工作績(jì)效占70%;工作能力占20%，工作態(tài)度占10%，
4 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核實(shí)施程序
(1)由公司總部安排相關(guān)人員在考核期之前，向銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)放“銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表”，對銷(xiāo)售人員進(jìn)行評估;
(2)考核期結束后的第3個(gè)工作日，銷(xiāo)售部門(mén)向總部提交“銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核表”; (3)考核期結束的第5個(gè)工作日，總部完成考核表的統一匯總，并發(fā)給銷(xiāo)售人員本人進(jìn)行確認，如有異議由總部經(jīng)理進(jìn)行再確認，確認工作必須在考核期結束后的第7個(gè)工作日完成; (4)考核期結束后的第8個(gè)工作日，總部完成個(gè)人考核表的匯總統計;
(5)考核期結束后的第10個(gè)工作日，將個(gè)人考核結果發(fā)給其上級主管，將整體統計表提交公司總經(jīng)理和財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)依據考核結果按照《銷(xiāo)售人員薪酬激勵制度》進(jìn)行薪金發(fā)放;
(6)如果需要對績(jì)效考核指標和方案進(jìn)行修訂，上報總經(jīng)理批準后，在考核期結束后的第15個(gè)工作日，由公司銷(xiāo)售部完成修訂工作。
5 考核結果的應用
(1)將績(jì)效考核結果直接與銷(xiāo)售人員的績(jì)效工資掛鉤;、 (2)作為激勵性培訓的依據;
(3)作為銷(xiāo)售人員月度獎和年度獎評選的依據; (4)作為晉升與淘汰的依據。
根據銷(xiāo)售人員的年度績(jì)效考核的總得分，對其進(jìn)行排序，進(jìn)而將考核結果分為優(yōu)秀、良好、中等、及格、差五個(gè)等級，企業(yè)再針對不同等級的銷(xiāo)售人員進(jìn)行銷(xiāo)售級別與薪資的調整。
6 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核方案實(shí)施難點(diǎn)與風(fēng)險
(1)量化指標易流于寬松。一方面量化指標由銷(xiāo)售部門(mén)討論初定，站在自身立場(chǎng)上，指標設定上就會(huì )出現避重就輕、或考核標準過(guò)松的現象;另一方面，考核小組在審定過(guò)程中也可能會(huì )由于不熟悉具體的業(yè)務(wù)流程或其他原因，導致審定不細致或僅簡(jiǎn)單修改了事。
(2)領(lǐng)導評價(jià)和民主評議存在一定的主觀(guān)性。領(lǐng)導評價(jià)和民主評議沒(méi)有明確的指標和依據，只能依靠個(gè)人好惡來(lái)打分。因此容易造成在工作中老好人分數高，而敢抓敢管的人反而分數被打得很低。領(lǐng)導評價(jià)也只能根據平常對此人的印象進(jìn)行打分，接觸多或會(huì )表現的人分數就高，有一定的片面性。
(3)結果運用沒(méi)有切實(shí)同銷(xiāo)售部中層管理人員的培訓結合起來(lái)。通過(guò)績(jì)效評估，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而未有任何促進(jìn)措施。
(4)對考核優(yōu)秀者沒(méi)有一定的獎勵措施，不能起到提升其工作上再進(jìn)一個(gè)層次，增強其創(chuàng )新積極性的作用。