績(jì)效管理在很多企業(yè)實(shí)施過(guò)程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績(jì)效管理體系在企業(yè)順利“著(zhù)地”、協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標是管理者最頭痛的事情。
目前人力資源領(lǐng)域普遍存在一種現象是：很多企業(yè)在建立績(jì)效管理系統方面可謂不遺余力，比如花高價(jià)聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構協(xié)助其建立或者優(yōu)化內部績(jì)效管理系統，結果很多企業(yè)遠遠沒(méi)有達到預期的效果。
于是許多管理者提出質(zhì)疑績(jì)效管理真的如宣傳的那樣有效嗎?更有甚者干脆全盤(pán)否定和廢除辛辛苦苦建立起來(lái)的績(jì)效管理體系。
因此，績(jì)效管理在很多企業(yè)實(shí)施過(guò)程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績(jì)效管理體系在企業(yè)順利“著(zhù)地”，去協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門(mén)系統的科學(xué)，還是一門(mén)過(guò)程的藝術(shù)，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結合�？�(jì)效管理除了要建立相應的系統，還需要在運作過(guò)程中體現管理的過(guò)程。建立績(jì)效管理系統，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過(guò)程的控制有效運用到績(jì)效管理中，并如何將考核的結果轉化為下一輪績(jì)效管理的輸入，以求持續改進(jìn)。這也是從“績(jì)效考核”上升到“績(jì)效管理”的過(guò)程。
而現在很多企業(yè)還停留在“績(jì)效考核”階段。一般來(lái)講，企業(yè)需要先通過(guò)組織戰略確定關(guān)鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰略地圖，并將關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)層層分解，直到落實(shí)到每個(gè)員工身上。然而在接下來(lái)的指標實(shí)施過(guò)程中，往往忽視了過(guò)程控制、持續的溝通和指導，從而讓績(jì)效管理流于形式，僅為“達成指標而指標”，不僅削弱員工工作的熱情，同時(shí)使員工產(chǎn)生短期利益行為，甚至對企業(yè)產(chǎn)生不滿(mǎn)，于是企業(yè)的績(jì)效管理又退回到“績(jì)效考核”的狀態(tài)。國內的許多企業(yè)績(jì)效管理沒(méi)有做好，很多時(shí)候就是因為績(jì)效管理的過(guò)程中只有指標，而沒(méi)有在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行溝通、輔導、跟進(jìn)。
中國某電信企業(yè)就存在這樣的現象。集團總部制定年初計劃時(shí)確定集團客戶(hù)開(kāi)拓數量，并將該指標層層分解，通過(guò)省到市到區，最后會(huì )落到每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理頭上。在指標實(shí)施的過(guò)程中，當地市場(chǎng)部經(jīng)理在月末考核客戶(hù)經(jīng)理的指標達成情況，對沒(méi)通過(guò)考核的客戶(hù)經(jīng)理，以績(jì)效獎金(一般績(jì)效獎金占他們工資的40-50%)扣發(fā)作為懲罰，希望通過(guò)績(jì)效考核來(lái)促使指標的完成。剛上陣，客戶(hù)經(jīng)理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒(méi)有得到上級的有效支持和輔導跟進(jìn)，很快他們就遇到一些麻煩：這個(gè)客戶(hù)的要求很苛刻，這個(gè)客戶(hù)跟了很久一直拿不下來(lái)……眼看一個(gè)月都過(guò)了大半，怎么辦?于是，八仙過(guò)海，各顯神通，為了保證拿到全額績(jì)效獎金，有的客戶(hù)經(jīng)理通過(guò)免費贈送的形式增加集團客戶(hù)的數量，有的通過(guò)拉關(guān)系將一些“小型企業(yè)”算進(jìn)去，更有甚者通過(guò)企業(yè)ERP系統進(jìn)行造假。最后懂得應變的客戶(hù)經(jīng)理們完成了自己的指標，可是對于集團來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)真正拓展了多少?再往下推想，到一定時(shí)候，剩下來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理必定都是應付指標的高手，這樣，績(jì)效管理系統由一種先進(jìn)的管理工具變成了累贅!
這種現象更是普遍存在國內一些大中型企業(yè)里面。直線(xiàn)經(jīng)理們整天忙于日常業(yè)務(wù)、開(kāi)會(huì )等一些職能型工作，根本無(wú)暇顧及下屬的指標達成情況，等到接近績(jì)效評估時(shí)，“無(wú)情”地冷對結果。在抱怨績(jì)效管理工具不好用的時(shí)候，是否有企業(yè)領(lǐng)導者或者管理者意識到如果在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，進(jìn)行適當的控制、溝通、激勵、培訓或指導，結果就會(huì )大不一樣!
是不是對過(guò)程進(jìn)行了有效的管理，績(jì)效管理系統就在企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)揮應有的作用呢?當然不行!一個(gè)完整的系統，一個(gè)自身不斷優(yōu)化、發(fā)展的系統，必須是一個(gè)閉環(huán)系統，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個(gè)反饋。
而反饋環(huán)節的缺失也是目前績(jì)效管理存在另一關(guān)鍵問(wèn)題績(jì)效管理持續改進(jìn)功能的旁落。
目前，很多企業(yè)往往把績(jì)效管理當作一個(gè)獨立模塊來(lái)推動(dòng)，而不是當成一個(gè)系統來(lái)運作，這樣導致了績(jì)效管理的另一個(gè)主要作用“企業(yè)績(jì)效的持續改進(jìn)”的功能沒(méi)法發(fā)揮�？�(jì)效考核完和員工獎金發(fā)放完畢后，今年的績(jì)效管理就結束了?更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓，那些潛能員工需要發(fā)展，那些員工需要流動(dòng)等信息給忽略了，因此也很難盤(pán)活整個(gè)人力資源管理系統。
在咨詢(xún)的過(guò)程中發(fā)現，有些企業(yè)甚至把人力資源各個(gè)模塊獨立開(kāi)來(lái)，招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓的做培訓，績(jì)效的做績(jì)效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒(méi)有進(jìn)行有機的結合。如培訓職能，在制定年度培訓計劃的時(shí)候，往往通過(guò)“培訓需求調查”來(lái)了解員工的培訓需求，很多企業(yè)的做法是發(fā)表格和訪(fǎng)談來(lái)收集需求，很少會(huì )考慮結合員工績(jì)效考核來(lái)制定員工的培訓計劃。成功企業(yè)的做法是通過(guò)績(jì)效考核反饋的結果，結合員工在執行過(guò)程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距(GAP)來(lái)制定員工的培訓計劃。人力資源“培訓、評價(jià)、使用、待遇、發(fā)展”一體化機制沒(méi)有建立起來(lái)，各個(gè)職能沒(méi)有建立必然性的聯(lián)系，這必然導致績(jì)效管理沒(méi)有實(shí)現持續改進(jìn)的目的。
人力資源一體化機制的建立在績(jì)效管理中是很關(guān)鍵的一步，但是它的作用有效發(fā)揮離不開(kāi)所有部門(mén)的積極參與。對于管理者(不管是高層管理者，中層管理者還是項目經(jīng)理)而言，要想有效地管理人員，需要考慮結合人力資源的各個(gè)模塊去保證管理的績(jì)效。這是一個(gè)很考驗部門(mén)管理者，尤其是人力資源管理者能力的過(guò)程。
下面就舉兩個(gè)例子，看一下績(jì)效管理在企業(yè)或項目管理中的具體實(shí)施。
一些外資企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理體系中取得了不錯的效果，過(guò)程的管理和績(jì)效的持續改進(jìn)兩個(gè)方面在這些企業(yè)中得到了很好的體現，有效的支撐了企業(yè)戰略目標的實(shí)施與達成。比如西門(mén)子在全球推行的PMP(全球績(jì)效管理項目)項目。在實(shí)施過(guò)程中，他們以績(jì)效管理為契機，將培訓，發(fā)展，晉升和薪酬管理結合起來(lái)，形成一個(gè)人力資源系統的項目進(jìn)行推廣。
西門(mén)子在中國推廣PMP過(guò)程中，除了注重績(jì)效指標的制定外，更加關(guān)注績(jì)效跟蹤(Monitoring)、績(jì)效的溝通(Roundtable)，績(jì)效反饋(Feedback)和績(jì)效行動(dòng)(Actions)�？�(jì)效跟蹤方面，員工的直線(xiàn)經(jīng)理會(huì )在一定時(shí)間內跟蹤員工目標實(shí)施的情況，即時(shí)地給予員工相應的指導和幫助，與員工一起調整工作計劃以幫助員工達成績(jì)效目標。這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理扮演的是一個(gè)“教練”的角色，輔導、支持、激勵員工�？�(jì)效溝通方面，通過(guò)圓桌會(huì )議，直線(xiàn)經(jīng)理與員工一起就績(jì)效的結果進(jìn)行坦城的溝通，明確指出員工優(yōu)點(diǎn)和潛能，激勵員工繼續發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時(shí)指出有待改善的地方，給出中肯的改進(jìn)意見(jiàn);績(jì)效反饋方面，將對績(jì)效的結果引入到培訓、薪酬、潛能發(fā)展、晉升等通道上;績(jì)效行動(dòng)方面，根據溝通的結果，實(shí)施相應的培訓，晉升、流動(dòng)、人力規劃等職能，從而形成績(jì)效管理的閉環(huán)�？�(jì)效與培訓，績(jì)效與發(fā)展，績(jì)效與激勵，績(jì)效與新目標，績(jì)效與改進(jìn)等有機結合，有效的促進(jìn)了人力資源的最大開(kāi)發(fā)。
績(jì)效管理不僅僅局限于一個(gè)大的企業(yè)，在一個(gè)項目管理中照樣可以發(fā)揮它應有的功效。
在給一個(gè)企業(yè)進(jìn)行渠道咨詢(xún)的過(guò)程中，為了有效地管理渠道經(jīng)理，我們當時(shí)設定了一個(gè)管理制度，為了有效地激勵渠道經(jīng)理，必須對他們的工作進(jìn)行績(jì)效考核，但考核只是一個(gè)手段，激勵其更大地發(fā)揮能動(dòng)性來(lái)管理渠道才是根本目的。因而績(jì)效考核(實(shí)施機制)的跟進(jìn)十分重要，通過(guò)交流機制與發(fā)展機制來(lái)促進(jìn)工作目標(GS)的有效實(shí)施，形成內在精神激勵機制;通過(guò)獎勵機制形成物質(zhì)激勵機制，通過(guò)流動(dòng)機制形成渠道管理者的約束機制。一位優(yōu)秀的管理者首先是一名優(yōu)秀的人力資源管理者，要想領(lǐng)導好團隊，讓團隊順利完成團隊的目標，有效的績(jì)效管理十分重要。
由此可見(jiàn)，小至一個(gè)項目團隊，大到一個(gè)跨國集團，績(jì)效管理都是一個(gè)很好的管理工具。如果把績(jì)效管理當作一個(gè)目標設定或結果評估的過(guò)程，那還停留在績(jì)效考核的階段。要避免績(jì)效管理在企業(yè)應用中出現“難產(chǎn)”的現象，首先是觀(guān)念的轉變，必須意識到它是一個(gè)系統，貫穿在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節;其次是加強過(guò)程的管理，將問(wèn)題扼殺在搖籃中;最后是保證結果的反饋，實(shí)現整個(gè)體系的持續改善!
總結
在經(jīng)濟日益全球化的過(guò)程中，人力資源成為了一項最重要的資源，而績(jì)效管理系統正是為了對這一資源有效的管理�？�(jì)效管理在很多企業(yè)的“難產(chǎn)”不是因為西方管理思想不適合中國的國情，根本原因在于我們只用了其“行”，而忽略了其“神”。這篇文章根據我多年的人力資源管理和咨詢(xún)的經(jīng)驗，總結了目前很多企業(yè)在績(jì)效管理中忽略的兩個(gè)方面過(guò)程管理和結果反饋，希望能幫助各位讀者在績(jì)效管理系統過(guò)程中把握這一先進(jìn)管理方法的精髓，讓企業(yè)在激烈的競爭中保持持續的優(yōu)勢!
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