引導語(yǔ)：目標管理(MBO)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實(shí)際上代表了不同的績(jì)效管理水平，我們一起來(lái)學(xué)習。
傳統的績(jì)效考核
傳統的績(jì)效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設：?jiǎn)T工和機器設備、廠(chǎng)房一樣，僅僅是一種創(chuàng )造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來(lái)，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來(lái)，他認為自己僅僅是一個(gè)打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇傭關(guān)系，他不會(huì )也不愿意去主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節約成本，會(huì )設置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng )新，也不允許員工犯錯誤。簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統的績(jì)效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導下，員工只有抱著(zhù)“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)在工作。
傳統的績(jì)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會(huì )主動(dòng)思考，有自己的追求。
目標管理(MBO)
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來(lái)越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。
MBO(Management by Objective)被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱(chēng)為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司(GE)實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評價(jià)員工的工作表現。
我國很多企業(yè)在運用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門(mén)，部門(mén)再分攤到每個(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來(lái)自然大打折扣。
在實(shí)施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢(xún)實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏(yíng)。共識就是上級和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現目標。共擔是指為達成目標或者出現失誤時(shí)，一起承擔責任，并相互檢討。共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(cháng)，共同向著(zhù)既定的目標前進(jìn)。通過(guò)共識、共擔和共享，最終實(shí)現目標，形成個(gè)人與團隊、團隊與公司共贏(yíng)的局面。
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI，Key Performance Indicator)被成為第二代目標管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關(guān)鍵績(jì)效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰略達成共識之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對績(jì)效產(chǎn)生最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標，要遵循SMART(Specific、Measurable、Attainable、Relevant 、Time-bound)原則，即具體化、可度量、可實(shí)現、現實(shí)性以及時(shí)限性。在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標設計應用過(guò)程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過(guò)分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)有體現彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。
平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(Balance Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓，在總結多家績(jì)效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰略績(jì)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門(mén)不同設置的，更具有戰略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績(jì)效指標、目標值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)角度、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰略和績(jì)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現代企業(yè)績(jì)效管理中遇到的所有問(wèn)題。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：