引導語(yǔ)：企業(yè)的績(jì)效考核為什么會(huì )在中國“出軌”呢？我們通過(guò)下文了解相關(guān)的原因，歡迎大家閱讀！
為什么國內KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個(gè)主要原因就是沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛(ài)因斯坦對學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿(mǎn)臉煤灰，請問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì )去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說(shuō)：“當然是那位滿(mǎn)臉煤灰的人嘍。”
愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿(mǎn)臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì )去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”
所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結果肯定沒(méi)有意義!”
離開(kāi)了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無(wú)意義，甚至是錯誤的。在不同假設前提下會(huì )有不同的結論。
管理問(wèn)題也一樣。
KPI的使用前提
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年徘徊在5000萬(wàn)元左右。
為了實(shí)現企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jì)效指標——KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時(shí)，機械地套用西方管理工具，沒(méi)有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標準和內容沒(méi)有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當然實(shí)施結果不盡如人意。
這種現象屢見(jiàn)不鮮。怎么才能實(shí)現西方管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結合?中國企業(yè)在導入KPI時(shí)需要注意哪些具體的使用前提?
前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標
績(jì)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標。但是中國有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jì)效考核?
前提二：?jiǎn)T工職責明確
職責明確不僅僅是績(jì)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒(méi)有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領(lǐng)導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長(cháng)兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車(chē)間指揮工人，老板親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)，多頭領(lǐng)導不僅干擾了中層領(lǐng)導權威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標準。像這樣的企業(yè)怎么能夠實(shí)施績(jì)效考核?
前提三：管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機
既然管理者是績(jì)效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機，也就是說(shuō)要敢于肩負起一個(gè)管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問(wèn)號。
在傳統國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當管理者了解績(jì)效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒(méi)有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來(lái)就是走走過(guò)場(chǎng)。這樣執行績(jì)效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績(jì)效考核也是如此。要想讓績(jì)效考核系統真正發(fā)揮作用，就得花錢(qián)又花時(shí)間。
從經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)說(shuō)，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績(jì)效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因為對于績(jì)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jì)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數，而且如何準確計量績(jì)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jì)下滑是正常的，這也是企業(yè)應當付出的成本之一。國內外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持續發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jì)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應該為績(jì)效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應該為績(jì)效考核支付時(shí)間成本。
前提五：企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會(huì )對于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的
員工對于績(jì)效考核結果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績(jì)效考核結果都漠不關(guān)心，很難想象績(jì)效考核系統會(huì )發(fā)揮出什么作用。
在執行績(jì)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說(shuō)績(jì)效考核的結果很難兌現，通過(guò)考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì )辭職。因為辭職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(cháng)了以后，績(jì)效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績(jì)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會(huì )對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績(jì)效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長(cháng)階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀(guān)念等多方面差異。
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