引導語(yǔ)：企業(yè)的骨干員工的“激勵”密碼是什么，我們閱讀下文來(lái)了解與學(xué)習。
不想被骨干員工“炒魷魚(yú)”，就要好好研究他們要什么。
十年前，我為企業(yè)做咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到員工議論：某某被老板開(kāi)了�，F在，我聽(tīng)到的則是相反：某某可要炒老板魷魚(yú)了。
這里有個(gè)例子。
小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以來(lái)，兩人是第一批被楊老板招聘來(lái)的員工。他們是從最普通的崗位一步一步做起來(lái)的，現在已經(jīng)是公司的骨干管理人員，一個(gè)是生產(chǎn)經(jīng)理，一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。從當初公司布置生產(chǎn)流水線(xiàn)，到全線(xiàn)開(kāi)車(chē);再到公司盈利，最后到每年業(yè)績(jì)不斷增長(cháng)，公司發(fā)展到300多人……可以說(shuō)，他倆對公司的發(fā)展功不可沒(méi)，老板也是親歷見(jiàn)證，心知肚明。每逢同行及供應商在王老板面前提及他們時(shí)，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像個(gè)彌勒佛。
然而，前不久，就在楊老板坐在沙發(fā)椅上沉浸在獲得骨干人才的喜悅中時(shí)，生產(chǎn)部王經(jīng)理正式以書(shū)面形式向他申請辭職。這突如其來(lái)的“閃辭”，對楊老板來(lái)說(shuō)猶如晴天霹靂。當時(shí)，他確實(shí)是感到有點(diǎn)“丈二和尚摸不著(zhù)頭腦”：小王工資不低呀，每月有固定工資5000元，另加獎金提成，年底還給他一個(gè)“大紅包”，每年總收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，為什么還要離職呢?考慮到公司這些誘人“籌碼”，他決定讓王經(jīng)理回去考慮清楚以后再做決定。沒(méi)過(guò)一周，王經(jīng)理見(jiàn)老板還沒(méi)有批準他離職，便向老板請了一個(gè)月的病假。楊老板認為他可能是長(cháng)時(shí)間在店鋪工作，想找個(gè)機會(huì )放松休息一下，也是正常，就同意他休假�？梢粋�(gè)月的時(shí)間很快過(guò)去了，卻不見(jiàn)他來(lái)上班。楊老板此時(shí)才覺(jué)得有些不對勁，便打電話(huà)給他，可小王的電話(huà)一直是無(wú)人接聽(tīng)。老板讓副總給他打電話(huà)，也是無(wú)人接聽(tīng)。無(wú)獨有偶。過(guò)了一個(gè)月后，營(yíng)銷(xiāo)部的汪經(jīng)理也和他一樣申請離職了。
是什么原因讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”、炒老板魷魚(yú)呢?職工離職原因太多，即便身為公司老板，如果不能以“打破砂鍋問(wèn)到底”的精神去詳盡調查，恐怕也無(wú)法知悉真情，面對骨干員工“閃辭”只會(huì )感到茫然、尷尬和困惑，然后自己說(shuō)服自己“是他不珍惜，我沒(méi)有錯”“走了他一個(gè)，還有后來(lái)人”，趕緊去忙著(zhù)找新人或者提升他們的副手來(lái)頂一陣子。但是，骨干員工突然流失，給公司帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)上的損失已然造成，全體員工人心思動(dòng)，需要楊老板做很多工作才能彌補回來(lái)。這時(shí)候，楊老板才明白，骨干員工真的“走”不起。
“上醫治未病”。作為公司老板或管理者，是否想過(guò)如何規避此類(lèi)現象的發(fā)生，以減少骨干人才及下屬的流失?面對越來(lái)越激烈的人才競爭，到底如何激勵骨干員工呢?
大門(mén)永遠打開(kāi)
安徽某國有轉制的民營(yíng)企業(yè)，有一條非常重要的人力資源政策，就是為過(guò)去離職后重新回到企業(yè)懷抱的中基層管理人員盡快尋找“存在感”。
首先，公司為其召開(kāi)一個(gè)由人力資源主管與即將任職的部門(mén)主管和員工參加的返廠(chǎng)人員“離職歡迎會(huì )”;其次，公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受，并將本公司的人力資源政策(比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等)與剛剛離開(kāi)的公司進(jìn)行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨;再次，企業(yè)老板親自與離職員工促膝攀談，并幫助員工解決最需要解決的困難，讓員工感受到企業(yè)沒(méi)有嫌棄他;最后，讓離職返回員工寫(xiě)一篇“再入職感想”，并發(fā)表在公司的內部刊物上，讓現有員工吸取離職人的經(jīng)驗教訓，珍惜目前的工作。當然，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒(méi)離職員工對待。
隆力奇留人也有一套。每年年終，人力資源部都要安排兩個(gè)重要工作：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過(guò)的員工精心設計一張賀卡，按時(shí)寄送;二是派專(zhuān)車(chē)接送，邀請那些已經(jīng)另謀他職但曾擔任隆力奇高管職務(wù)的員工回公司，企業(yè)創(chuàng )始人會(huì )親自陪同他們到處參觀(guān)并交流意見(jiàn)。
讓員工參與分紅
針對公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工，企業(yè)可以采用入股的方式來(lái)激勵。比如，對在公司工作滿(mǎn)5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終考核時(shí)要求每位員工拿出5萬(wàn)元現金入股，到下一年年終“分紅”時(shí)，再逐步分期扣除。若員工一時(shí)拿不出5萬(wàn)元，公司可考慮墊付。骨干員工入股，把利益與公司的長(cháng)遠利益有機結合起來(lái)，不僅能讓公司的管理團隊、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員分享公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，而且能增強他們的主人翁意識和團隊意識，調動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性，提高工作效率。這樣一來(lái)，對骨干人才的流失也不用“設防”。
設立“福利基金”
很多企業(yè)老板年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現時(shí)常以“效益不佳”或“再投資項目”為借口取消，說(shuō)與做兩張皮，結果老板的失信導致骨干員工集體“嘩變離職”。顯然，骨干員工“離家出走”、“反目成仇”甚至被同行輕而易舉挖了墻腳的原因就不言而喻。為杜絕類(lèi)似現象，企業(yè)可以為骨干員工設立“福利基金”，把福利政策“寫(xiě)在”員工心里，把有關(guān)好處明文“規定”下來(lái)，讓雇用雙方“簽字畫(huà)押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施是：企業(yè)對工作滿(mǎn)5年以上的骨干員工，每個(gè)月從公司的盈利中拿出10%作為“福利基金”。其中的50%每月隨工資一起準時(shí)發(fā)放，另外50%每月公司存留，年終發(fā)放。
員工激勵個(gè)性化
月有陰晴圓缺，人有不同喜好。所以，公司對骨干員工的激勵也不能千篇一律，應該注重激勵的人性化和個(gè)性化。
福建某公司老總曾問(wèn)過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：對公司的骨干技術(shù)人員，我都給了不菲的薪水待遇，為什么還有員工跳槽到同樣待遇的企業(yè)呢?經(jīng)過(guò)詳細調查了解，原來(lái)該公司一個(gè)技術(shù)骨干張濤，在公司已有20年的工齡，同時(shí)也是一名資深的設計制圖師傅，凡是客戶(hù)想要的產(chǎn)品幾乎都能設計。經(jīng)過(guò)他設計出來(lái)的圖紙做成樣品后，最終沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)不滿(mǎn)意的。正是因為他的這一專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，讓同行企業(yè)早已下決心將他“挖走”。但像他這樣的人才，公司里面并非他一個(gè)。因此，老板只是在薪資方面讓其滿(mǎn)意。殊不知，他對設計工作已不像剛畢業(yè)進(jìn)廠(chǎng)時(shí)感興趣了，而是一心想嘗試做團隊管理的工作。他曾經(jīng)幾次試著(zhù)和老板溝通此事，但老板每次都以“做好你的本職工作，再說(shuō)現在廠(chǎng)長(cháng)的工資也不比你高啊”這些話(huà)答復他�？梢�(jiàn)，老板的激勵是“搭錯車(chē)”和非他所需。從此，張濤便伺機尋找“做官”的機會(huì )，因此，跳槽之事并非偶然。這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)激勵要因人而異，要個(gè)性化，只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵對象，通過(guò)感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調動(dòng)員工的工作積極性，讓激勵變得更合理，讓被激勵的人更滿(mǎn)意，才是最有效的激勵。
實(shí)施“車(chē)房計劃”
古代有“五子登科”的故事，現在上班族卻有“五子需求”的現實(shí)剛需。所謂的“五子需求”，也就是房子、車(chē)子、票子、妻子和孩子。這五子應該是大家生活要面對的幾個(gè)基本挑戰。很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車(chē)子。誠然，解決好房子和車(chē)子的問(wèn)題，對于普通的“上班一族”來(lái)說(shuō)可不容易�，F實(shí)生活中，無(wú)數的“打工仔”就是在這個(gè)問(wèn)題上“身心疲憊”。
從馬斯洛的需要層次理論可知：人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿(mǎn)足程度。每一個(gè)人不同的時(shí)期有不同的需要，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。所以，公司應該想法提供和解決員工未來(lái)的最終希望即“房子和車(chē)子”。如果這兩個(gè)問(wèn)題給員工幫助解決了，在滿(mǎn)足了員工“終極需要”的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現組織目標。因此，筆者建議業(yè)績(jì)運作良好、有實(shí)力的企業(yè)，可以實(shí)施“車(chē)房計劃”，以解決員工的一生之憂(yōu)。
實(shí)施“車(chē)房計劃”，必須滿(mǎn)足的條件是：一是公司有一定規模且運作狀況良好;二是員工在公司服務(wù)10年以上、20年以下，而且長(cháng)期表現優(yōu)秀、業(yè)績(jì)突出;三是在公司擔任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷(xiāo)售精英;四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重;五是置房和買(mǎi)車(chē)分期實(shí)施，分批兌現。
實(shí)施“車(chē)房計劃”，具體操作方法是：一是工齡滿(mǎn)20年或20年以上的員工置房，公司給付首付，按揭部分先由員工自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還;公司統一給買(mǎi)車(chē)。二是在公司工齡滿(mǎn)10年以上、15年以下的員工，公司統一給買(mǎi)車(chē);員工置房，公司先墊付50%，另50%由員工先自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還。
《孫子兵法》有言：“兵無(wú)常勢，水無(wú)常形。”同樣，企業(yè)的管理與激勵也無(wú)一標準定式�？傊�，不同的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)水平、規模、資本運轉狀況、管理方法不同，所以在激勵機制上，還要根據企業(yè)所處的環(huán)境、組織結構、骨干人員實(shí)際心理需求的差異、個(gè)人的希望及未來(lái)發(fā)展來(lái)調整激勵措施。否則，任何沒(méi)有讓員工從“心”里認可的激勵都是徒勞，甚至會(huì )成為員工離你而去的“導火索”。