引導語(yǔ)：企業(yè)HR如何處理好員工與績(jì)效考核之間的問(wèn)題，有很多的方法與技巧，hr們可以來(lái)這里學(xué)習與借鑒。
在多年的HR工作中，經(jīng)常會(huì )碰到員工對于績(jì)效考核的各類(lèi)投訴，有對考核方式、程序不滿(mǎn)的，有對考核結果有意見(jiàn)的，有認為受到不公平對待的等等。當然，也有些投訴是惡意中傷、有無(wú)中生有的，這需要我們客觀(guān)分析、冷靜對待。
1、對考核方式的投訴和處理
部分員工對于績(jì)效考核的制度或方式不認同。這方面的意見(jiàn)主要體現是在考核制度變革的初期，制度層面的設計還在摸索或是員工對于考核本身理解有偏差大致的。
◤ 有些人員對考核制度不滿(mǎn)意，抵制考核，還是喜歡大鍋飯的管理思想;
◤ 有些員工對考核模式、方式、流程設計不滿(mǎn)意，對于是用360度考核、平衡計分卡還是基于素質(zhì)考核等等理解不一致，對絕對考核還是相對考核理解不一致;
◤ 有些員工對考核指標設置或者權重設置不滿(mǎn)意，比如財務(wù)部為什么要背營(yíng)收指標，采購部為什么要背質(zhì)量指標等等;
◤ 有些員工對于評價(jià)主體和程序不滿(mǎn)意，如“他又不了解我的工作，為什么要對我進(jìn)行考核”，“主管說(shuō)了算就行了，上層組織為什么還要橫向評議”。
我們應該歡迎員工對考核方式方面的投訴，這反映了不同人群對考核的理解程度和角度的差異性。
處理方式
對此的處理方式最主要的還是制度設計層面的溝通和解釋?zhuān)梢岳?zhù)相關(guān)部門(mén)一起，讓員工能夠參與進(jìn)這方面的討論，如果是設計上的問(wèn)題，則更需要對制度、方式、流程進(jìn)行調整，如果是理解上的偏差，則需要在更大的范圍進(jìn)行宣傳和溝通。這種問(wèn)題解決和溝通的越多、范圍越廣，績(jì)效考核的思想則更能深入人心。
2、對考核結果的投訴和處理
對自身的考核結果不滿(mǎn)意，往往是在績(jì)效考核投訴中比例最高的。因為績(jì)效考核最終的結果與個(gè)人的工資收入與晉升提拔、培訓再造等利益息息相關(guān)，故而員工對此也是最為重視。在對考核結果的投訴中，多數員工都認為自己的表現應該高于公司給予的績(jì)效評價(jià)，認為考核不公平。
◤ 對考核標準提出質(zhì)疑，如“我都完成了，為什么是需改進(jìn)的考核等級”
◤ 期望和結果偏差很大， “主管從來(lái)沒(méi)說(shuō)我做的不好，上次還表?yè)P了我，為什么考核的時(shí)候說(shuō)我不合格?”
◤ 橫向不公平，“我為什么得D，我至少比XX好吧，得D的為什么不是他”。
◤ 投訴主管不公，“他任人唯親，容不得不同意見(jiàn)，對我打擊報復”
對于考核結果的投訴，可以從幾個(gè)維度進(jìn)行考慮。
(1)首先接納員工的感受。
一般情況下，如果不是員工確實(shí)有怨言，是不會(huì )采取“投訴”這樣比較過(guò)激的方式解決問(wèn)題的。這種情況下，即使問(wèn)題解決，主管和員工的關(guān)系也會(huì )出現裂縫。
(2)解鈴還需系鈴人，初期解決問(wèn)題的機會(huì )還是要留給考核主管。
我們需要讓主管和員工進(jìn)行開(kāi)誠布公的溝通，消除誤解。如果主管溝通失敗，我們再進(jìn)行介入，聽(tīng)取雙方意見(jiàn)，從第三方角度判斷評價(jià)的公正性。
(3)確�？�(jì)效評定程序的公正性。
如員工是否有機會(huì )自評、主管是否搜集了周邊意見(jiàn)、結果是否進(jìn)行了管理層評議或審批等等;如果程序有問(wèn)題，則需要請雙方按照正確的績(jì)效考核程序再次審核，對此主管應該承擔管理責任。
(4)審視評價(jià)結果的公平公正。
如果程序是合規的，則請雙方提供各自的評判意見(jiàn)，必要時(shí)由績(jì)效考核委員會(huì )進(jìn)行評判。如果是主管績(jì)效管理能力問(wèn)題，則支持主管意見(jiàn)，但對此主管要進(jìn)行相應的績(jì)效管理培訓;如果發(fā)現主管打擊報復，拉幫結派，則需再次進(jìn)行客觀(guān)審查確定員工績(jì)效結果，對主管則按照公司規定進(jìn)行處理。
(5)解決員工拉人墊背的心理。
如果評價(jià)結果是公正的，但員工糾結于“XX還不如他，為什么不是他得D”，則強調個(gè)人首先要對照自己的績(jì)效標準，其次我們做的是全面績(jì)效評價(jià)，最了解員工全面績(jì)效的還是主管，再次，XX員工是否應該得D，不在本次討論范圍之內，以免使績(jì)效投訴復雜化。如果把某員工拉過(guò)來(lái)對質(zhì)，則更是會(huì )帶來(lái)更大的風(fēng)險。
(6)正式和坦誠的調查結論溝通是有益于矛盾的化解的。
如果經(jīng)過(guò)確認，員工績(jì)效依然維持原先的結果，我們需要對調查過(guò)程和結論向員工進(jìn)行正式的溝通和解釋?zhuān)缬斜匾�，可以�?lián)合主管，強調是對工作結果而非對個(gè)人的評價(jià)，對事不對人，鼓勵員工向前看，并請主管在后續工作中給予支持的承諾，在感情上幫助員工渡過(guò)這個(gè)低谷期。