可口可樂(lè )公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過(guò)許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期終止后，可口可樂(lè )公司已經(jīng)在瑞典市場(chǎng)上建立了新的生產(chǎn)與分銷(xiāo)渠道。1997年春季，新公司承擔了銷(xiāo)售責任，并從1998年年初開(kāi)始全面負責生產(chǎn)任務(wù)。

　　可口可樂(lè )瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來(lái)，可口可樂(lè )公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報告和管理控制。

　　CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務(wù)層面、客戶(hù)和消費者層面、內部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面來(lái)測量其戰略行動(dòng)。

　　作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì )議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

　　* 定義遠景

　　* 設定長(cháng)期目標(大致的時(shí)間范圍：3年)

　　* 描述當前的形勢

　　* 描述將要采取的戰略計劃

　　* 為不同的體系和測量程序定義參數

　　由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

　　在構造公司的平衡計分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設法強調了保持各方面平衡的重要性。

　　為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。

　　第一步是闡明與戰略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎，設定財務(wù)目標并且確定為實(shí)現這些目標而應當采取的適當行動(dòng)。

　　第二步，在客戶(hù)和消費者方面也重復該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶(hù)必須怎樣看待我們?”

　　第三步，CCBS明確了向客戶(hù)和消費者轉移價(jià)值所必須的內部過(guò)程。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng )新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達到了平衡，并且所有的參數和行動(dòng)都會(huì )導致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

　　CCBS已經(jīng)把平衡計分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計量因素來(lái)評估個(gè)人業(yè)績(jì)。這樣做的目的是，通過(guò)測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來(lái)考察他的業(yè)績(jì)。根據員工在幾個(gè)指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上。

　　在CCBS強調的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的;相反，對所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說(shuō)法，在推廣平衡計分卡概念過(guò)程中最大的挑戰是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jì)表現里。