對企業(yè)而言，績(jì)效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績(jì)效管理系統，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策�？�(jì)效管理包括：

　　一、獎金如何分配？哪些人應該獲得加薪，哪些人沒(méi)有？

　　二、出現職位空缺時(shí)，誰(shuí)應該獲得升職？公司內部有沒(méi)有出色的候選人隨時(shí)可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？

　　三、公司里績(jì)效最優(yōu)秀的（目前表現出色，并且有成長(cháng)潛力的）是哪些人？有沒(méi)有相應的留人策略，以確保他們不會(huì )離職？

　　四、公司里績(jì)效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應該請他卷鋪蓋走人？

　　如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)設計合理且使用得當的績(jì)效管理系統，就沒(méi)法正確回答以上問(wèn)題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問(wèn)題甚至沒(méi)有被問(wèn)起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實(shí)現組織戰略目標所必需的人才，所以他們的增長(cháng)之路就異常艱辛。

　　但是，也有很多人長(cháng)期為廢除績(jì)效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績(jì)效評估系統所收集的數據不準確，各類(lèi)表格設計不當，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個(gè)流程時(shí)都有幾分別扭。

　　不過(guò)，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數據、無(wú)效的討論―都不是問(wèn)題根源所在。真正的問(wèn)題是幾乎所有與績(jì)效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專(zhuān)員，換句話(huà)說(shuō)，就是所有人，都沒(méi)有理解清楚隱藏在績(jì)效管理背后的最基本的概念。

　　績(jì)效討論的目的是什么

　　績(jì)效評估失敗的一個(gè)最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽(tīng)著(zhù)，所謂績(jì)效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見(jiàn)的一個(gè)正式紀錄。

　　這里最重要的一個(gè)詞就是意見(jiàn)，也就是說(shuō)要求經(jīng)理針對下屬的工作表現給出一個(gè)確切的評價(jià)。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過(guò)去一年或半年或一個(gè)月里的表現給出的一個(gè)判斷。

　　關(guān)于績(jì)效管理的一個(gè)很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買(mǎi)賬的�，F在我們要糾正這個(gè)誤解，雙方會(huì )談的目的不是為了取得一致意見(jiàn)，而是要讓員工明白為什么他的績(jì)效表現會(huì )被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　企業(yè)高管通常對績(jì)效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢有兩個(gè)擔憂(yōu)。一個(gè)與建立問(wèn)責制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據嚴格的標準，對手下員工的工作表現做出如實(shí)評價(jià)，并對自己所做出的這個(gè)判斷負責。另一個(gè)與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區別對待不同下屬的工作表現，并公開(kāi)表明哪些員工是明星員工，哪些員工績(jì)效表現比較穩定，哪些員工是落后份子。

　　關(guān)于明星員工、表現穩定者、落后分子的區分，你一定要確保正確無(wú)誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會(huì )適得其反。

　　多少個(gè)評分等級更合適

　　績(jì)效評估結果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數點(diǎn)。我們假設1分是不及格，5分是表現出色，如果最后評分時(shí)允許小數點(diǎn)的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數人看來(lái)就是平均分，小數點(diǎn)的存在使得那些不擅長(cháng)做績(jì)效談話(huà)的經(jīng)理人得以做成老好人，他會(huì )告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點(diǎn)，有些稍微低點(diǎn)”�，F在我們會(huì )發(fā)現，小數點(diǎn)的存在使得原本的5個(gè)評分等級變成了50個(gè)（1.0、1.1…… 4.9、5.0）。但是在實(shí)踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。

　　很多企業(yè)的員工績(jì)效評分等級都超過(guò)了5個(gè)。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實(shí)上，這里有15個(gè)等級，即從0.0到1.5.結果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。

　　15個(gè)等級的區別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說(shuō)50個(gè)。不過(guò)，我們更擔心的是，在評分中使用小數點(diǎn)，或者允許五個(gè)以上等級的存在，就相當于給了經(jīng)理們過(guò)多的選擇，這無(wú)異于鼓勵他們把做績(jì)效管理變成做算術(shù)題。

　　有了小數點(diǎn)的幫忙，經(jīng)理們就會(huì )把績(jì)效管理當成數字游戲來(lái)玩，從而輕松規避一些艱難的決定。他可能覺(jué)得給某個(gè)員工評3.4分或是3.6分區別并不大。你要記住，績(jì)效管理不是一道數學(xué)題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，