引導語(yǔ)：一個(gè)企業(yè)能否長(cháng)壽、能否獲得高績(jì)效，不僅僅取決于企業(yè)戰略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰略能否得到有效的執行。我們通過(guò)下文了解一些全員績(jì)效考核是如何的？
一、指導思想和實(shí)施原則
全員績(jì)效管理的指導思想是：追求高績(jì)效(HPO)和長(cháng)期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標。一個(gè)企業(yè)能否長(cháng)壽、能否獲得高績(jì)效，不僅僅取決于企業(yè)戰略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰略能否得到有效的執行。而構成企業(yè)戰略執行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績(jì)效管理體系。面對激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)如何構建基于提升戰略執行力的薪酬與績(jì)效管理體系?其關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是如何將企業(yè)戰略轉化為各個(gè)部門(mén)和員工的行動(dòng)計劃并被員工認可;二是如何強化員工績(jì)效行為并引導員工培養企業(yè)所需的核心專(zhuān)長(cháng)與技能。為此，企業(yè)需要構建一個(gè)基于戰略的薪酬與績(jì)效管理體系，發(fā)揮績(jì)效管理與薪酬管理機制的戰略協(xié)同效應。圍繞全公司共同的奮斗目標，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績(jì)效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績(jì)效管理的激勵作用，從而調動(dòng)全公司員工的積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現公司銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本等各項指標，加快我公司突破發(fā)展的步伐。
全員績(jì)效管理堅持以下原則：一是堅持量化、細化的原則，將指標層層分解到每一個(gè)崗位，壓力切實(shí)傳遞到每一位員工;二是堅持主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標與全員掛鉤的原則，在全公司推行績(jì)效管理;三是引入評價(jià)機制，讓每個(gè)部門(mén)作為一個(gè)整體接受大家的評判，從而增強每個(gè)人的集體榮譽(yù)感和使命感。
二、 績(jì)效管理的四個(gè)維度和二大體系
許多企業(yè)已充分認識到，只有員工素質(zhì)和工作績(jì)效的提高真正與企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，才能改變組織的績(jì)效，增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過(guò)建立績(jì)效管理體系將公司各項業(yè)務(wù)管理、部門(mén)職能和公司戰略有機的結合在一起，從而確保部門(mén)目標與公司整體戰略保持高度一致。 績(jì)效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰略執行的有效手段。
績(jì)效管理的四個(gè)維度是指從績(jì)效管理的長(cháng)期、中期和短期績(jì)效的角度出發(fā)對企業(yè) 績(jì)效管理的分類(lèi)，他們分別是戰略績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。戰略績(jì)效，側重于公司長(cháng)期績(jì)效，通過(guò)確定公司戰略圖，有效的確定公司的長(cháng)期發(fā)展目標及影響企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長(cháng)期發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)績(jì)效的矛盾;經(jīng)營(yíng)績(jì)效，側重于公司的年度績(jì)效，以預算管理為基礎，實(shí)現戰略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營(yíng)計劃目標;部門(mén)績(jì)效主要體現在部門(mén)層面，根據公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃和公司級的KPI分解制定的部門(mén)KPI和工作目標。員工績(jì)效，主要是在員工個(gè)體層面，將戰略績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效和部門(mén)績(jì)效在各級員工層面的分解。通過(guò)戰略績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效的有效結合，將長(cháng)期的戰略轉化為近期內的計劃，團隊的目標轉化為個(gè)體的績(jì)效，將組織的戰略轉化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰略的有效落地和執行。
三、全員績(jì)效考核設想
當前我公司可以通過(guò)以下三個(gè)方面構建基于績(jì)效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績(jì)效獎金體系和長(cháng)期激勵體系。
一)、崗位工資體系
一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過(guò)科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內容、責權、在組織中位置、內外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內容，建立崗位說(shuō)明書(shū)。 在崗位分析的基礎上，對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)，最終確定崗位的薪資水平。
二)、績(jì)效獎金體系
績(jì)效獎金是指通過(guò)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績(jì)效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績(jì)效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長(cháng)期業(yè)績(jì)?yōu)閷�，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績(jì)與能力并重導向。
績(jì)效獎金模型 由 KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jì))和能力評估決定績(jì)效獎金模式
適用范圍 ：中高層 基層員工
績(jì)效獎金應該是基本工資的一個(gè)百分數，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jì)效獎金的增幅�？�(jì)效獎金的增幅應根據員工的績(jì)效評價(jià)等級確定。員工的績(jì)效考核分數可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應的績(jì)效獎金如下所示：
考核等級 A(優(yōu)秀) B(良好) C(合格) D(較差) E(差)
績(jì)效獎金 120% 110% 100% 90% 80%
另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長(cháng)期績(jì)效負責，可以在績(jì)效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績(jì)效工資模式。 三)、 長(cháng)期激勵體系
單純的以績(jì)效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長(cháng)期績(jì)效服務(wù)，在設計薪酬體系的時(shí)候，引入以利潤分享為核心的長(cháng)期激勵體系，才能確保公司長(cháng)期績(jì)效和短期績(jì)效、財務(wù)績(jì)效和非財務(wù)績(jì)效的平衡與發(fā)展。
考核周期：
月度考核 年度考核
考核對象：
公司高層：總經(jīng)理、行政財務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷(xiāo)售副總。 中層管理人員：各部門(mén)主管
管理人員：財務(wù)、銷(xiāo)售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購外協(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤
人員。
生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門(mén)各生產(chǎn)、裝配、售后人員
考核角度
考核角度
從工作結果角度評價(jià)工作完成情況
績(jì)效
對待工態(tài)度 的態(tài)度
能力
從工作過(guò)程中展現的能力角度評價(jià)
任務(wù)績(jì)效管理績(jì)效周邊績(jì)效
積極性協(xié)作性責任心紀律性
能力
專(zhuān)業(yè)知識技能
公司副總經(jīng)理的績(jì)效考核
中層管理人員
溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執行能力 知識能力
績(jì)效考核管理
一、 考核范圍
被考核者為公司各部門(mén)、車(chē)間�？己苏邽楣究偨�(jīng)理、分管領(lǐng)導、部門(mén)和制造部負責人。
二、 考核內容
考核內容表
三、 考核標準
上級滿(mǎn)意度考核
四、 考核結果計算
部門(mén)季度考核結果=上級×80%+同級×20%
其中，上級考核結果=自評×10%+分管領(lǐng)導×40%+總經(jīng)理×50% 指標權重：自評和上級考核中，工作成效占70%，工作計劃占10%，部門(mén)協(xié)作占20%;同級考核中，工作態(tài)度占40%，響應速度和工作質(zhì)量各占30%。
五、 考核結果應用
部門(mén)月度考核結果，在辦公會(huì )上公布�？偨�(jīng)理和分管領(lǐng)導根據實(shí)際情況，與被考核部門(mén)的負責人作反饋溝通，鼓勵優(yōu)點(diǎn)，指出不足�？己私Y果也將作為發(fā)放績(jì)效工資的依據，用于績(jì)效工資的計算。
六、 月度績(jì)效考核由公司人力資源部負責解釋和組織實(shí)施。
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