引導語(yǔ)：管理相對簡(jiǎn)單的中小型企業(yè)，只要完成小編整理的七個(gè)步驟，績(jì)效考核的方案基本上就完成了，歡迎大家閱讀下文。
第一步，確定考核項目
績(jì)效考核要考哪幾項，一般的操作方法就是從兩個(gè)地方選取，一是崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位職責描述，二是工作計劃。崗位說(shuō)明書(shū)在人力資源管理中的作用非常廣泛，具體的重要性和操作方法大家可以參看老朱干鋪之前的文章《你的公司有崗位說(shuō)明書(shū)嗎?》上、下兩期，這里不再贅述。崗位說(shuō)明書(shū)中的職責，是一個(gè)相對固定的考核指標，而由于這些固定職責很多在描述中相對籠統，所以還要參考工作計劃，分時(shí)間段來(lái)進(jìn)行考核。需要說(shuō)明的是，確定考核項目并不把所有的工作職責和工作計劃都羅列上去，而是選取一些對于該崗位工作的評價(jià)起到關(guān)鍵性作用的，并且便于量化或便于確定評價(jià)標準的指標，來(lái)作為考核的項目，一般盡量不超過(guò)8條。
第二步，提煉考核指標
有了考核項目，接下來(lái)就需要對每個(gè)考核項目設立具體的指標。這個(gè)指標，如果能量化的，盡量量化，并且要具體。
例如考核銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)，那么就要確定這個(gè)業(yè)績(jì)指營(yíng)業(yè)額、毛利潤還是凈利潤。一定要具體明確。有些項目，本身是描述性的，那么就要盡量確定評價(jià)的標準。
比如餐廳服務(wù)主動(dòng)服務(wù)這一項，可以細化到主動(dòng)巡臺之類(lèi)行為要求，而主動(dòng)巡臺的行為要求，又可以變成營(yíng)業(yè)時(shí)間內原地站立時(shí)間不得超過(guò)1分鐘，這樣就有了具體的標準可衡量，可檢查。
還有一些項目，比如是從工作計劃中選取的考核項目，有一個(gè)完成的周期，那么，可以在這個(gè)周期中選取合適的階段性的進(jìn)度標志，作為考核的指標，在考核中可以按進(jìn)度來(lái)進(jìn)行考核，
還有一些項目，比如客戶(hù)滿(mǎn)意度，如果沒(méi)有條件對每個(gè)客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，那么不妨設置成客戶(hù)投訴率。如果投訴率為0則滿(mǎn)意度就是100%了�？偠灾尶己说捻椖孔兂煽珊饬靠刹僮�，盡量避免人為的主觀(guān)評價(jià)。
第三步，確定目標要求
有了具體可衡量的考核指標，那么對于每一條考核指標，需要有一個(gè)具體的目標要求。
確定計分方法。目標要求就是要求員工去努力方向，通常需要設定一個(gè)最高目標、一個(gè)考核目標，以及一個(gè)最低目標。
最高目標是有一定難度需要員工去努力爭取的標準，如果實(shí)現了則會(huì )有額外的獎勵。
考核目標則是70%以上員工都能通過(guò)正常努力可以完成的標準，達到了這個(gè)目標則可以拿到正常的績(jì)效得分，達不到那么這一項的得分就要相應的打折了。
而最低目標則是公司對這個(gè)崗位的最低期望，如果考核結果低于這個(gè)目標，那么該項考核得分為0，設立這個(gè)目標，是為了明確告訴員工，如果達不到這個(gè)目標，那么他就是這個(gè)崗位上不合格的人員，有可能會(huì )被公司從這個(gè)崗位上淘汰。
第四步，制定計分方法
常用的計算方法，有倒扣型、統計型和比例型三種。如考核一名服務(wù)人員的客戶(hù)投訴率，可以選擇倒扣型的方法，比如每次客戶(hù)客戶(hù)有效投訴扣多少分，也可以選擇比例型的方法，比如對一名銷(xiāo)售人員的月度營(yíng)業(yè)額指標的考核，如果選擇統計型的計算方法，那么就是統計該銷(xiāo)售人員當月?tīng)I業(yè)額總數為多少萬(wàn)元;如果選擇比例型的計算方法，那么可以考核該銷(xiāo)售人員當月?tīng)I業(yè)額目標完成率，也就是(實(shí)際完成額/目標完成額)*100%;如果選擇倒扣型的計算方法，那么可以考核該銷(xiāo)售人員實(shí)際完成額與目標完成額之間的差距，完成或超額完成不扣分，少完成一萬(wàn)元扣1分等等。
第五步，計算并分配項目權重
分配項目權重的目的，是為了體現各個(gè)項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。如果采用老朱的方法制定的崗位說(shuō)明書(shū)，那么原則上可以直接參照崗位說(shuō)明書(shū)中各項工作職責的權重來(lái)分配考核項目的權重。但是工作計劃的部分，需要根據每項的工作重要程度來(lái)分配權重。所有權重加起來(lái)為100%或100分。如果是倒扣項，則不用分配權重。
第六步，確定數據來(lái)源
很多公司績(jì)效考核的失敗，是因為把所有考核項目的評價(jià)權限都集中到了某一個(gè)人或部門(mén)身上，比如全部由領(lǐng)導來(lái)評分或由人力資源部來(lái)評分。事實(shí)上，每一個(gè)考核的項目，都要找到一個(gè)最合適的人或部門(mén)來(lái)提供數據。比如業(yè)務(wù)人員的考核，業(yè)績(jì)的數據可由財務(wù)部門(mén)提供，客戶(hù)投訴率、滿(mǎn)意度等指標，可以由客服部門(mén)提供，考勤數據由人力資源部門(mén)提供等等。應該盡量避免績(jì)效數據來(lái)源與考核對象為同一人或同一步門(mén)。有的數據可以來(lái)源于多個(gè)崗位或部門(mén)，甚至一個(gè)數據的分子和分線(xiàn)都應當有具體的來(lái)源。這樣做的好處，一方面可以避免數據造假的行為出現，同時(shí)也有利于各部門(mén)之間相互提供績(jì)效數據，提升團隊合作意識，可以說(shuō)是一舉兩得。
第七步，確定考核周期
績(jì)效考核周期一般分為固定周期考核和工作目標考核兩種。
固定周期如按月考核、按季度考核、按年度考核等。具體操作中，又可以分為每期考核，滾動(dòng)考核和疊加考核。
每期考核指在規定的一個(gè)期限內定時(shí)考核。這種考核適合于每期的目標計劃相對平衡，波動(dòng)較小的情況，理論上絕大部分崗位都適合這種考核方法。
滾動(dòng)考核指在對下期目標進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數據進(jìn)行平均處理。以三個(gè)月滾動(dòng)考核為例，三月份考核的數據是1、2、3三個(gè)月的數據，而4月份考核的數據是2、3、4三個(gè)月的數據，以此類(lèi)推。滾動(dòng)考核常用于制定計劃時(shí)不確定因素較多的崗位，如很多銷(xiāo)售崗位的業(yè)績(jì)考核通過(guò)滾動(dòng)考核的方法來(lái)減少市場(chǎng)淡旺季帶來(lái)的影響。
疊加考核是對滾動(dòng)考核的延伸，一般以年為考核周期�？己说姆椒ㄊ菍⑷甑臄祿M(jìn)行疊加，比如2月份考核1、2月份的數據，3月份考核1、2、3月份的數據，4月份考核1、2、3、4月份的數據。此方法適用于對公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jì)負責的中高層管理人員。
工作目標考核則是針對項目周期不確定的工作崗位，比如一些工程項目管理崗位、技術(shù)研發(fā)崗位等。其特點(diǎn)是并不按照自然的年、季、月等周期進(jìn)行考核，而是根據具體的項目周期來(lái)進(jìn)行考核。