引導語(yǔ)：績(jì)效考核是什么？企業(yè)的考核“非業(yè)績(jì)”是什么？我們閱讀下文了解與學(xué)習。

　　在績(jì)效考核中，管理者關(guān)注更多的是如何設計可量化指標以客觀(guān)衡量員工業(yè)績(jì)。然而，很多企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現，績(jì)效并不能總是說(shuō)明實(shí)際付出——某位員工沒(méi)有很高的可量化業(yè)績(jì)，卻確實(shí)一直在兢兢業(yè)業(yè)工作;某位員工雖然產(chǎn)生了績(jì)效，卻并不是自己努力產(chǎn)生的，可能是剛好碰到市場(chǎng)好或外部環(huán)境好而已。這時(shí)候，被我們信奉的公平的量化考核恰恰引發(fā)了績(jì)效考核的不公平性。

　　光大銀行成都分行(以下簡(jiǎn)稱(chēng)光大成都分行)基于以上情況，探索在績(jì)效考核中加入“非業(yè)績(jì)”價(jià)值衡量，使績(jì)效考核從一維(數字)變?yōu)樗木S(辛苦度、規范度、貢獻度及信任度);對人的評價(jià)從“平面化”到“立體化”，令考核更人性，也更為全面和客觀(guān)。

　　指標從“唯業(yè)績(jì)”到“四維度”

　　通過(guò)績(jì)效考核真正對員工起到正向引導作用，提升企業(yè)績(jì)效，并有助于管理，這是很多企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的初衷�，F實(shí)卻經(jīng)常與初衷背道而馳，企業(yè)往往一不小心就掉進(jìn)“為考核而考核”的陷阱，以至于有“績(jì)效主義害了索尼”的說(shuō)法。問(wèn)題到底出在哪里?

　　華恒智信在多年人力資源專(zhuān)業(yè)化管理咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，問(wèn)題往往出在“以數字論英雄”的一維化考核指標設計上�？闪炕�的業(yè)績(jì)考核指標對于生產(chǎn)要素較為單純的崗位，比如生產(chǎn)制造線(xiàn)上的員工的確能起到客觀(guān)、公正的評價(jià)作用，但是對于那些要依賴(lài)外部要素或者對資源要求比較多、對協(xié)同性要求比較高的崗位來(lái)說(shuō)，僅以業(yè)績(jì)論貢獻就難免出現以偏概全、一葉障目的情況。

　　管理界越來(lái)越發(fā)現，企業(yè)對員工的評價(jià)體系不應當是單一的業(yè)績(jì)評價(jià)，應該是搭建包括業(yè)績(jì)評價(jià)、任職評價(jià)及崗位評價(jià)三部分的評價(jià)體系。

　　其中，業(yè)績(jì)評價(jià)是指以對組織的貢獻來(lái)體現多勞多得，解決的是同崗的不同人員做出不同績(jì)效差異的問(wèn)題;任職評價(jià)是指根據人才崗位勝任能力要求的情況來(lái)做出評價(jià)，解決的是員工是否勝任崗位能力要求的問(wèn)題;崗位評價(jià)則是不同崗位差異化評價(jià)，解決的是不同崗位在組織中的價(jià)值差異問(wèn)題。這三項評價(jià)相輔相成，缺一不可。此外，企業(yè)在實(shí)施考核時(shí)關(guān)鍵的前提還是要努力建立起“干部能上能下，員工能進(jìn)能出”的用人機制。

　　光大成都分行提出的頗具中國本土化特色的“行員綜合價(jià)值評價(jià)體系”正是這一觀(guān)點(diǎn)的實(shí)例。

　　案例背景：

　　光大成都分行跟業(yè)內大多數銀行一樣，從招聘人員開(kāi)始就有非常明顯的業(yè)績(jì)指向，如新進(jìn)人員能帶進(jìn)多少客戶(hù)資源，入行后又能為銀行貢獻多少業(yè)績(jì)指標等，在進(jìn)行員工績(jì)效考評時(shí)，自然也就有了十分集中的傾向，那就是“業(yè)績(jì)領(lǐng)先”。

　　因此，光大成都分行最初是采用傳統的平衡計分卡作為行員的績(jì)效考評工具。但在考核中發(fā)現，員工在自身崗位中所表現出的很多“軟性”的東西，并不能通過(guò)對業(yè)績(jì)的單一考核得以體現。比如對于某些崗位可能看不到員工做了太多的業(yè)績(jì)，但是他們非常忠誠，很少犯錯，評估體系該如何對他們做到公平?再比如，有些崗位需要完成很多跨部門(mén)合作、與客戶(hù)溝通等層面的工作，的確存在一些影響結果的客觀(guān)因素，那又怎么去評價(jià)這些崗位人員的表現?還有，領(lǐng)導交代給員工任務(wù)后是不是很放心，是不是需要提供很多協(xié)助才能完成，這其中的信任度又如何評價(jià)?

　　此外，對于銀行來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)固然重要，風(fēng)險管控也很重要。金融行業(yè)除了注重市場(chǎng)拓展以外，更要重視內部管控，降低人為風(fēng)險。而要降低人為風(fēng)險，僅看業(yè)績(jì)結果是很危險的。“我們嘗試建立一個(gè)綜合的評價(jià)體系，考評員工在企業(yè)中可以發(fā)揮的作用，考評他們和企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，發(fā)現和承認更多在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的‘德才兼備’的人。”

　　光大成都分行在充分調研以及與基層員工訪(fǎng)談的基礎上，將績(jì)效考核轉化為“四維度綜合評價(jià)法”。“四維度”即辛苦度、規范度、貢獻度及信任度。這四個(gè)維度概括了成都分行對員工在一個(gè)崗位上的工作負荷、掌握規章制度和專(zhuān)業(yè)知識技能的程度、業(yè)績(jì)指標完成情況，以及責任心、解決復雜問(wèn)題的能力和企業(yè)對員工的信任程度等方面的全部?jì)热荨?ldquo;而這套評價(jià)體系的真正用意則更多是提供一種“導向”，即引導員工向這4個(gè)方面綜合發(fā)展，更多地讓員工知道公司倡導什么，追求什么。”

　　實(shí)施這套評價(jià)體系以來(lái)，“光大成都分行在兩方面受益：企業(yè)文化更具人性魅力，員工‘崗位主人翁’意識更強，近年來(lái)關(guān)鍵人員流失率較小”。

　　筆者認為，光大成都分行提出的具有鮮明特色的“行員綜合評價(jià)體系”其實(shí)是“人才測評—保曼模型”在銀行業(yè)績(jì)效考核體系中本土化的一種表現形式。保曼模型認為：企業(yè)不僅要關(guān)注“業(yè)績(jì)”的考核(任務(wù)績(jì)效)，還應該關(guān)注“非業(yè)績(jì)”的，但也影響業(yè)績(jì)的周邊績(jì)效，周邊績(jì)效主要包括責任心、態(tài)度、信任度和工作的規范度等軟性“無(wú)形”指標。

　　光大銀行成都分行“四維”綜合評價(jià)體系中的“非業(yè)績(jì)”考核維度：辛苦度、規范度和信任度，實(shí)質(zhì)上即為界定評價(jià)體系中任職評價(jià)內容的一種表現形式。將其引入銀行業(yè)績(jì)效考評體系，改善了商業(yè)銀行單一的以經(jīng)濟增加值(EVA)為基礎的考評體系，尤其是對于銀行總行下屬的分行行員績(jì)效考評具有更強的適用性和合理性。

　　“立體化”考核需要機制保障

　　據筆者的了解和分析，光大銀行“四維綜合評價(jià)體系”之所以能夠在內部績(jì)效考評中成功運用，“考評委員會(huì )”發(fā)揮了重要的作用。光大銀行成都分行為了保證考評的公平性和全局性，每季度會(huì )進(jìn)行一次考評，而且專(zhuān)門(mén)成立了“考評委員會(huì )”，其成員由各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)主管和人力資源部成員組成。當企業(yè)完成自上而下的第一輪考評后，“考評委員會(huì )”會(huì )對整體結果進(jìn)行再次評估和確認，發(fā)揮有力的監督作用。在中國強調“以和為貴”的傳統文化背景下，企業(yè)內很容易形成表面上一團和氣，實(shí)際上“人和心不和”的情況，較中立的以監督為職責的“考評委員會(huì )”的成立非常有必要，這是“非價(jià)值”評估順利實(shí)施的基礎。

　　但是，光有“考評委員會(huì )”這個(gè)基礎還是不夠。筆者認為，只有在全行通過(guò)公開(kāi)公平的競聘上崗，在員工和管理層的人才通道上實(shí)施規范的競爭淘汰機制，通過(guò)制度保障，使“四維綜合評價(jià)體系”在企業(yè)內持續發(fā)揮作用。如果沒(méi)有實(shí)現競聘上崗和建立規范的競爭淘汰機制，簡(jiǎn)單地將該體系移植到企業(yè)的考評體系中，可能會(huì )導致“重和氣輕績(jì)效”等影響企業(yè)良性發(fā)展的現象。

　　據了解，光大銀行近年來(lái)不僅業(yè)績(jì)可觀(guān)，其關(guān)鍵人員流失率較小，這不能說(shuō)完全是“四維度評價(jià)體系”的作用，但其摒棄金融系統“業(yè)績(jì)導向”主導的評估辦法，的確能激發(fā)更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識。這也可以說(shuō)成是一種“發(fā)揮廣大人民群眾的積極性”，以全員績(jì)效提高替代“要精英要業(yè)績(jì)”的“拔尖”思維。

　　因此，筆者表示擔憂(yōu)的一點(diǎn)是，“四維度評價(jià)體系”更多激勵的是基層員工的熱情，對于高層管理者可能并不適合。如果對于不同層級的員工有不同的評價(jià)側重點(diǎn)，如對銀行基層員工，以評價(jià)崗位責任和任職能力為主、以業(yè)績(jì)?yōu)檩o;對銀行高層管理者的績(jì)效考評結構可以采用經(jīng)濟增加值(EVA)考評為主、任職評價(jià)為輔的模式。這種根據評價(jià)對象特點(diǎn)選擇合適的評價(jià)方法，可能更能達到真正提高組織和員工績(jì)效的目的。