最近流傳的索尼公司陷入困境的是績(jì)效管理惹得禍，先不說(shuō)索尼公司是不是真的因為績(jì)效管理陷入困境，但績(jì)效管理的好壞真的會(huì )影響到企業(yè)的發(fā)展，為何這么說(shuō)，聽(tīng)聽(tīng)我對績(jì)效管理的理解。

　　公司在推動(dòng)一些工作或項目的時(shí)候，總是希望團隊成員能夠齊心協(xié)力將工作推行下去，而且能夠得到自己想要的結果。這與公司發(fā)展一樣，公司為了獲取更高的利潤，為了能夠發(fā)展的更加壯大，也想通過(guò)一個(gè)平臺或者工具來(lái)實(shí)現自己的目標，這就衍生績(jì)效管理，雖然這是起源于西方的管理經(jīng)驗。如果我們僅僅是因為為了達到或收獲更高的利益而推行績(jì)效管理的話(huà)，我們推行的績(jì)效管理結果很容易出現水分。

　　在這個(gè)追逐利益、唯利是圖沒(méi)有信仰的年代，我們推行績(jì)效管理的直接結果就是無(wú)果而終，因為每個(gè)人都是趨利避害的，在利益面前，所有的人都會(huì )努力實(shí)現自己利益最大化，所以，績(jì)效管理如果單純的從利益角度出發(fā)，那我們收獲的結果也將是人人高興，唯獨一人不高興，誰(shuí)不高興?自然是老板。為什么?因為指標結果很優(yōu)秀，員工收益都很高，唯獨公司問(wèn)題一堆堆，經(jīng)營(yíng)結果不見(jiàn)好。這就是績(jì)效管理背后的問(wèn)題。

　　績(jì)效管理這項工作本身的初衷應該是發(fā)現問(wèn)題，通過(guò)上級與員工的溝通面談，了解問(wèn)題的本質(zhì)，為員工提供資源或支持，來(lái)減少問(wèn)題;換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效管理應該是管理者獲取信息的一個(gè)渠道，通過(guò)掌握的信息，來(lái)判斷決策，最后通過(guò)員工來(lái)實(shí)現目標，關(guān)于利益，是為了獎勵員工的努力，支付的成本。而在績(jì)效管理推行過(guò)程中呢，事實(shí)變成了員工獲取獎勵為先，至于問(wèn)題是否能夠解決反倒變成次要的了。為什么呢?因為管理者為了圈住自己的人脈，彰顯自己人格魅力，將實(shí)現員工利益最大化變成了管理的主要任務(wù)，有錯嗎?沒(méi)錯，但是，不管從員工本身來(lái)講還是從管理角度來(lái)講，員工是有思考能力和判斷能力的，當他發(fā)現績(jì)效管理是如此這樣的邏輯時(shí)，領(lǐng)導的人格魅力非但沒(méi)有建立起來(lái)，員工還會(huì )抱怨形式化的績(jì)效管理既沒(méi)有讓自己學(xué)到東西，反而成為工作中的包袱，所以這樣的管理者是不負責的，然而這樣的管理者卻在職場(chǎng)中比比皆是。

　　本人認為在中國現在的這個(gè)環(huán)境下，推行績(jì)效管理工作，無(wú)非是給一些咨詢(xún)公司增加收入的來(lái)源，給人力資源部門(mén)增加一些看似很重要的“權利”，而真正帶給企業(yè)的是無(wú)謂的人工成本浪費和漸行漸遠的經(jīng)營(yíng)目標。這樣說(shuō)可能有些絕對，也不乏有些公司的績(jì)效管理推行的好，需要驗證的是績(jì)效管理推行的長(cháng)久性，績(jì)效管理數據帶來(lái)的價(jià)值參考性有多高。

　　績(jì)效管理既然無(wú)法正常運轉，那我們該用什么樣的方式來(lái)衡量工作呢?本人認為績(jì)效管理不是不可以推行，是我們再推行的時(shí)候，是否看清績(jì)效管理的本質(zhì)。再如，我們是否可以為我們的工作建立標準化，標準中就加入的工作本身的目標是什么，流程是什么，資源是什么等等，讓員工按標準去做，這就是員工在崗位的職責標準。當然，還有很多方式，可以來(lái)衡量，這需要我們HR的從業(yè)者在工作中不斷總結、摸索、創(chuàng )新和沉淀。