金錢(qián)是吸引高端人才的有力工具。但是當需要提升動(dòng)力、績(jì)效和敬業(yè)度的時(shí)候，其他心理因素更加重要。
人們通常認為，金錢(qián)是提升動(dòng)力、敬業(yè)度、工作滿(mǎn)意度和績(jì)效的有效工具。然而一些公司卻發(fā)現，有時(shí)增加工資或提供豐厚的獎金不足以改善這些問(wèn)題，組織績(jì)效仍無(wú)法得到有力提升。有跡象表明，金錢(qián)甚至可能損害績(jì)效。2009年，波士頓聯(lián)儲進(jìn)行了一項研究：幾組參與者在完成既定任務(wù)的情況下，分別收到了相當于其一天、兩周或是5個(gè)月薪資的報酬。那些收到最多報酬的明星員工的績(jì)效反而出現了明顯的降低。
事實(shí)證明，“拜金”并不是個(gè)人或組織發(fā)展的好兆頭。
員工會(huì )要求豐厚的薪水，所以企業(yè)可以使用薪酬作為調節績(jì)效的杠桿。而現實(shí)問(wèn)題是，員工在收入增多的最初，的確會(huì )表現出激增的幸福感，但仍無(wú)法長(cháng)期提升績(jì)效。
相反，數十年的研究證實(shí)，許多心理因素能夠使生產(chǎn)力、工作滿(mǎn)意度和績(jì)效在不花一分錢(qián)的情況下得到顯著(zhù)增長(cháng)。
培養目標感
首先要培養一種目標感。人們可以將他們所做的事情視為一份工作，能提供滿(mǎn)足溫飽的食物，或是一份事業(yè)，能助你爬到職業(yè)階梯的頂端，或是一種精神需求，能獲得比個(gè)人利益更重要的東西。
各行各業(yè)的員工基本分屬上述三個(gè)類(lèi)別。根據1997年發(fā)表于《性格研究》期刊上的一項研究，職業(yè)不會(huì )決定員工看待其工作的方式，外科醫生不會(huì )比看門(mén)人更易將工作視為一種精神需求。那些通過(guò)工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態(tài)。因此，如果企業(yè)能為員工確立一種目標感，將會(huì )顯著(zhù)提高員工的工作積極性及工作效率。
消費品公司聯(lián)合利華確立了這樣一個(gè)組織目標，即組織規模翻倍的同時(shí)，將其在生產(chǎn)過(guò)程中對環(huán)境的污染減半。這意味著(zhù)它不僅減少了生產(chǎn)時(shí)的污染排放，同時(shí)也鼓勵消費者減少使用、節約能源。這一目標獲得了積極的社會(huì )影響。
當組織內始終存在溝通的氛圍，即使是最憤世嫉俗的管理者也會(huì )贊成或欣賞這一善舉，他/她的工作能夠促進(jìn)環(huán)境保護，自然能提高他/她的目標感或使命感。
“我們在聯(lián)合利華所做的就是讓一切都變得可持續。”聯(lián)合利華的全球學(xué)習主管尼克·波伯說(shuō)，“這是人們選擇加入并留在聯(lián)合利華的一個(gè)更深層次的原因。”
制定目標
調節績(jì)效的第二個(gè)有力工具就是制定目標。1953年，耶魯大學(xué)研究人員調查了當年的畢業(yè)生中，有多少人對自己的未來(lái)有明確的、書(shū)面的目標和規劃——結果顯示僅有3%。
約20年以后，研究人員重新調查了1953年的那屆畢業(yè)生后發(fā)現，有目標規劃的那3%的畢業(yè)生獲得的財富遠超其余97%所獲得的財富之和。這表明了目標對績(jì)效產(chǎn)生了重要的影響。
研究人員加里·萊瑟姆(Gary P . Latham)和悉尼·金(Sydney B. Kinne)1974年發(fā)表于《應用心理學(xué)》雜志上的一項研究表明，美國制造紙漿協(xié)會(huì )制定了一個(gè)具有挑戰性的目標，進(jìn)而通過(guò)測量差距和進(jìn)步提升了伐木工和裝載工的生產(chǎn)力，而不是簡(jiǎn)單告訴他們要“做到最好”。
此外，人力情報研究所2007年的一項調查顯示，在超過(guò)40%的高績(jì)效企業(yè)中，管理者的目標與企業(yè)的戰略目標相一致。與此同時(shí)，低績(jì)效的企業(yè)中卻只有不到5%。
正如這些調研所顯示的這樣，制定具有挑戰性的目標能夠喚醒員工的個(gè)人競爭力，進(jìn)而提升個(gè)人績(jì)效及組織績(jì)效。
贊美式反饋
第三種無(wú)需花錢(qián)就能提升績(jì)效的方法是贊美式反饋。定期反饋(特別是贊美)無(wú)疑是改變行為最有效的方式。發(fā)表于《應用心理學(xué)》雜志上的一項研究追蹤調查了某個(gè)制造工廠(chǎng)的工人，定期反饋導致了近乎完美的安全考核得分。當反饋停止時(shí)，安全考核績(jì)效下降到了80%，而反饋恢復時(shí)又再一次飛速提升。
此外，企業(yè)領(lǐng)導委員會(huì )的研究表明，對于員工優(yōu)勢的正式贊賞能夠比關(guān)注員工的弱點(diǎn)提升高達10%的績(jì)效�；趦�(yōu)勢的非正式反饋能夠使員工績(jì)效提高39%，相比之下，基于弱點(diǎn)的非正式反饋只能提升員工績(jì)效11%。
同時(shí)，事實(shí)證明，在員工表現消極時(shí)，適當的贊美可以激勵員工繼續努力，重拾工作熱情。
利用教練技術(shù)
應用教練技術(shù)，利用談話(huà)協(xié)調指令和動(dòng)作，管理者需要在提出有針對性的問(wèn)題和分享自己的見(jiàn)解中掌握好平衡。談話(huà)應聚焦于理想的解決方案是什么，以及如何實(shí)現這一解決方案。
根據筆者工作的績(jì)效管理公司——心靈健身房的調查結果，當英國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商O(píng)2公司的經(jīng)理在被教導該如何實(shí)施教練技術(shù)時(shí)，其分支機構實(shí)現收入目標的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部門(mén)經(jīng)理經(jīng)過(guò)管理者的教練之后，績(jì)效都得到了相應的提升。
實(shí)現差異化
根據諾伯特·克爾(Norbert L. Kerr)和史蒂芬·布魯(Steven E. Bruun)1983年發(fā)表于《個(gè)性與社會(huì )心理學(xué)》的一項研究表明，當員工的績(jì)效等級評分較為平庸時(shí)，其工作努力度和績(jì)效都會(huì )下降。當懶惰的員工并沒(méi)有受到組織的區別對待時(shí)，其他員工的工作積極性相應也會(huì )變得懈怠——這種現象被稱(chēng)為社會(huì )惰性。
聯(lián)合利華正努力實(shí)現差異化。2009年1月，當首席執行官保羅·波爾曼(Paul Polman)第一次來(lái)到聯(lián)合利華時(shí)，“每個(gè)人都得到了平均的獎勵，所以整個(gè)公司也變得很平庸。”他說(shuō)，“我們新的獎勵機制設置了更多的差異化，員工會(huì )因為其表現拿得更多，或者更低。”
對績(jì)效評價(jià)系統做出改變可能會(huì )耗費許多成本，這種成本卻是企業(yè)所樂(lè )于付出的，因為它成效明顯并能對組織績(jì)效產(chǎn)生劇烈的沖擊。但是，強制分配系統——每一績(jì)效等級的員工都收到固定比重的獎勵——會(huì )在一年以后就失去有效性，保持持續的差異化才會(huì )長(cháng)久有效。管理者要以在組織內實(shí)現廣泛的差異化為目標，這將確保個(gè)人按其績(jì)效獲得相對公平的對待。
在任何情況下，管理者與下屬之間的對話(huà)比他們即將取得的成果更加重要。他需要詳細解釋為什么員工獲得了這樣的績(jì)效評分，同時(shí)他/她需要做些什么才能取得績(jì)效評分的提升。