當John知道得到晉升的時(shí)候，感到非常激動(dòng)。他認為新職責范圍擴大，會(huì )有一次加薪機會(huì )。當升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。

　　但是時(shí)間過(guò)了6個(gè)月以后，評估還沒(méi)有結束，加薪也無(wú)著(zhù)落。而且，John從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)一次試用期績(jì)效評估。這個(gè)績(jì)效評估本來(lái)也應該會(huì )給他帶來(lái)小幅加薪的。

　　就這樣，在一年之內，John看到三次漲薪機會(huì )從他的指縫中溜走，因為要么沒(méi)有績(jì)效評估，要么就是績(jì)效評估沒(méi)有結束。他將他的感受歸納為一句話(huà)： "我被騙了。"

　　努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績(jì)效評估體系往往會(huì )導致這樣的結果。當評估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有辦法對明星員工進(jìn)行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時(shí)和適當的反饋。

　　Laurdan Associates的總裁兼首席執行官Ron Adler認為績(jì)效評估要持續進(jìn)行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出： "讓人力資源部門(mén)給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據此進(jìn)行績(jì)效評估。"

　　正式評估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒(méi)有績(jì)效評估，就可能會(huì )產(chǎn)生一系列問(wèn)題。比如，雇主行為是否公正合理?如何真正了解員工的績(jì)效是否符合公司的要求?"

　　簡(jiǎn)化評估體系

　　要決定績(jì)效評估體系中包含什么內容是件令人頭疼的事，專(zhuān)家建議績(jì)效評估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。

　　惠悅咨詢(xún)公司(Watson Wyatt)的組織行為咨詢(xún)總監John Parkington認為人力資源部門(mén)必須避免使用長(cháng)達16頁(yè)的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績(jì)效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡(jiǎn)單一些為好。

　　簡(jiǎn)化的評估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國愛(ài)達荷州州長(cháng)辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過(guò)去使用的績(jì)效管理體系包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì )想，'既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jì)效要求。'" Ann Heilman說(shuō)，"但另一位經(jīng)理會(huì )想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著(zhù)眼睛也可以做，肯定超過(guò)企業(yè)的績(jì)效要求了。'"

　　Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jì)效管理體系，在這個(gè)新系統中，評估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達到績(jì)效標準，要么沒(méi)有達到。

　　對于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專(zhuān)員Rebecca Fry回憶："他們擔心不能將員工區分開(kāi)，于是我問(wèn)他們：'如果必須要挑出表現最好的員工，你能做到嗎?'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"

　　Fry說(shuō)，新系統的成功在于拋開(kāi)了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價(jià)，給更多的反饋。

　　現在，她聽(tīng)到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價(jià)而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績(jì)效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jì)效狀況。

　　設定績(jì)效目標和評估時(shí)間

　　在建立或改進(jìn)績(jì)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調制訂評估標準時(shí)必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說(shuō)，"有些能力如'團隊精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對每個(gè)人都評分。但是，諸如'戰略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

　　Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò )基礎軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jì)效管理體系時(shí)說(shuō)："各關(guān)鍵指標的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。"例如，一項衡量客戶(hù)服務(wù)的標準可以被應用于面對內部客戶(hù)的職位(如人力資源或信息技術(shù)支持部門(mén))或面對外部客戶(hù)的職位(如銷(xiāo)售人員)。

　　另外一個(gè)問(wèn)題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--"首先，員工會(huì )關(guān)注被期望達到的目標，這是很好的自我反省，" William M. Mercer咨詢(xún)公司的人力資源咨詢(xún)總監Colleen O'Neill說(shuō)，"第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。"

　　設定清楚、客觀(guān)的目標是非常重要的。"要推動(dòng)你的員工，但又不能設立太高的標準，以至于每個(gè)人都達不到，" Adler說(shuō)，"但如果每個(gè)人的表現都出類(lèi)拔萃，那么你的標準可能設定得不夠挑戰性。"

　　Towers Perrin的校長(cháng)David M. Cohen認為，目標應該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。"

　　現在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日(Anniversary Date)評估轉向所有員工集中在一天進(jìn)行評估，人力資源專(zhuān)家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預算、計劃一致，員工的績(jì)效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。但是，對于計時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評估。

　　一些人力資源專(zhuān)家偏愛(ài)周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經(jīng)理們的負擔太重。O'Neill說(shuō)："如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說(shuō)："當經(jīng)理們把所有數據擺在面前時(shí)，經(jīng)過(guò)比較他們會(huì )作出更好的決策。"O'Neill引用了Mercer客戶(hù)團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會(huì )大幅增加經(jīng)理用于評估的時(shí)間。

　　"兩種方法我都試過(guò)。但是我發(fā)現，集中一次做評估的確是更加有效。" Sample說(shuō)，"經(jīng)理在真正全面地評價(jià)員工，深入地檢查員工的績(jì)效，觀(guān)察誰(shuí)的表現最好，誰(shuí)的表現一般。"