很多企業(yè)在年終時(shí)才想起業(yè)績(jì)考核的重要性，于是匆忙間搞一個(gè)貌似科學(xué)、公平的考核方案，大家述述職，打打分也就應付了事。既然是為了考核而考核，考核的重要價(jià)值也就難以體現。其實(shí)，業(yè)績(jì)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)體系管理出來(lái)的。因此，沒(méi)有業(yè)績(jì)計劃和業(yè)績(jì)管理體系，也就沒(méi)有真正意義上的業(yè)績(jì)考核。那么，如何建立高效的業(yè)績(jì)管理體系呢?本文通過(guò)北京工業(yè)發(fā)展咨詢(xún)有限公司專(zhuān)家組協(xié)助A公司業(yè)績(jì)管理體系創(chuàng )新的案例，向大家做簡(jiǎn)要剖析，供大家在實(shí)踐中參考。

　　業(yè)績(jì)管理的目標是什么?

　　該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰略重組，在戰略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jì)管理體系。通過(guò)初步診斷和溝通，專(zhuān)家組和企業(yè)達成共識，確定了現階段業(yè)績(jì)管理體系的三個(gè)主要目標：

　　業(yè)績(jì)管理的思路是什么?

　　1.以培訓帶動(dòng)觀(guān)念轉變。在診斷過(guò)程中，專(zhuān)家發(fā)現，該公司大部分員工把業(yè)績(jì)考核理解為僅僅是對人的一種評價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jì)考核上升到業(yè)績(jì)管理的高度，當然也就實(shí)現不了業(yè)績(jì)管理目標。因此，再好的業(yè)績(jì)管理方案，如果大家不理解其真正的價(jià)值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

　　2.調動(dòng)變革主體的真正參與。業(yè)績(jì)管理體系在某種意義上是一種革命性的變革，靠專(zhuān)家組或某個(gè)職能部門(mén)提出方案，然后大家去執行，這個(gè)思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jì)計劃時(shí)，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。

　　3.先模擬、試點(diǎn)，后實(shí)行、推開(kāi)�？紤]到該公司在業(yè)績(jì)管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來(lái)新的問(wèn)題，因此先在全公司模擬操作，并選一兩個(gè)部門(mén)作為試點(diǎn)推行。

　　業(yè)績(jì)管理的要點(diǎn)是什么?

　　1.強調業(yè)績(jì)管理體系是一種循環(huán)

　　從上圖可以看到，業(yè)績(jì)評價(jià)只是業(yè)績(jì)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，如要實(shí)現高效的業(yè)績(jì)考核，任何一個(gè)環(huán)節都不能疏漏、輕視。

　　2.應用了平衡計分卡的思想

　　平衡計分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)均使用了平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統的財務(wù)衡量方法的基礎上，加入了衡量未來(lái)業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習成長(cháng)等方面。平衡計分卡的思想在三個(gè)層面的業(yè)績(jì)管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門(mén)層面和員工個(gè)體層面。專(zhuān)家組在本次咨詢(xún)中，也借鑒了這種思想。

　　傳統的業(yè)績(jì)管理只重視財務(wù)指標，結果影響了公司競爭能力的增長(cháng)。而創(chuàng )新的業(yè)績(jì)管理體系，則在保證財務(wù)目標實(shí)現的基礎上，緊緊圍繞目標客戶(hù)的需求加強內部運作質(zhì)量，從而保證企業(yè)的創(chuàng )新能力和競爭能力不斷增強。

　　確定了整體業(yè)績(jì)目標之后，需要將該目標層層分解到各個(gè)部門(mén)，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

　　3.將員工的業(yè)績(jì)管理目標分解

　　員工個(gè)體的業(yè)績(jì)目標分為兩個(gè)方面：一個(gè)是任務(wù)指標，一個(gè)是行為指標。兩種指標之間要有相關(guān)性，即為了實(shí)現特定的任務(wù)指標，員工需要表現出相應的行為來(lái)。

　　4.將評價(jià)體系的設計對管理人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓

　　該培訓課程主要強調了如下重要的觀(guān)點(diǎn)：

　　A.評價(jià)體系的設計實(shí)際上是戰略目標的分解結果，要把戰略吃透。

　　B.指標體系要考慮長(cháng)遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一;

　　C.指標不要太多，最多為64個(gè);

　　D.被考核者通過(guò)努力能夠影響指標的高低;

　　E.指標之間保持一致性;

　　F.獲取指標水平的信息來(lái)源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

　　5.實(shí)行相對業(yè)績(jì)評價(jià)

　　該公司過(guò)去基本上沒(méi)有建立起動(dòng)態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感。為此，新的業(yè)績(jì)管理體系要求企業(yè)，接正態(tài)分布規律對員工進(jìn)行強制分布。

　　對于5%的不合格員工，要采取相應的措施，要么轉崗，要么培訓后再上崗，或解除勞動(dòng)合同。

　　6.將員工業(yè)績(jì)評價(jià)和能力提升結合起來(lái)

　　在業(yè)績(jì)考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績(jì)面談，并硬性規定面談時(shí)間不少于1個(gè)小肘。業(yè)績(jì)面談結束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃。

　　7.將業(yè)績(jì)考核和獎金、調資結合起來(lái)

　　業(yè)績(jì)目標的設定為準確客觀(guān)評價(jià)員工的業(yè)績(jì)奠定了基礎，此時(shí)就可以將業(yè)績(jì)和薪酬掛起鉤來(lái)，但要注意設定合理的比例。調資也要和業(yè)績(jì)考核結果掛鉤，使工資的增長(cháng)機制能夠發(fā)揮激勵作用。

　　在對傳統企業(yè)的改造中，其中一個(gè)難題就是如何解決"新人"和"老人"的問(wèn)題。傳統的薪資系統重資歷，在薪酬調整后，不可能把"老人"的工資降下來(lái)，但又不能永遠高下去，怎么辦?如果把業(yè)績(jì)考核結果當作工資調整的主要依據，那么，新人就可以憑借真實(shí)的業(yè)績(jì)逐年提高自己的工資，2-3年就可以調過(guò)來(lái)了。鑒于此，專(zhuān)家組建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問(wèn)題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績(jì)"吃飯"或按價(jià)值創(chuàng )造來(lái)分配收益的企業(yè)文化。