最近，企業(yè)對于如何建立業(yè)績(jì)管理體系提出了許多疑問(wèn)，我們選擇了其中幾個(gè)典型的問(wèn)題，請北京工業(yè)發(fā)展咨詢(xún)公司的專(zhuān)家們來(lái)回答，希望對大家有所幫助。

　　問(wèn)：業(yè)績(jì)管理和業(yè)績(jì)考核有什么不同?

　　答：業(yè)績(jì)管理體系是化戰略為行動(dòng)的重要工具，而不僅僅是人力資源管理的范疇。那么，業(yè)績(jì)管理和業(yè)績(jì)考核有什么區別?后者重視事后的評價(jià)，前者包含了管理循環(huán)的思想，把業(yè)績(jì)計劃、業(yè)績(jì)實(shí)現和業(yè)績(jì)評估及改善當作一個(gè)循環(huán)整體來(lái)看待，二者差別非常明顯。國內的許多企業(yè)往往在年終了才想起來(lái)做考核，但缺少了業(yè)績(jì)計劃這個(gè)環(huán)節，因而只能是"打打分"草草了事。建立在這種考核結果上的激勵計劃很難做到公平合理，也就起不到激勵的作用。

　　問(wèn)：建立高效業(yè)績(jì)管理體系的基本流程是什么?

　　答：下圖基本上能夠闡明高效業(yè)績(jì)管理體系的建立流程：

　　從上圖可以看出，業(yè)績(jì)管理包含三個(gè)層面：公司整體、部門(mén)和員工。因此，作為一個(gè)完整的業(yè)績(jì)管理方案，不能只考慮員工層面，三個(gè)層面聯(lián)系密切、缺一不可。另外，從上圖還可以看出，公司的戰略目標是否清晰是業(yè)績(jì)管理體系建設的一個(gè)重要前提，沒(méi)有目標的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。還有，部門(mén)職責和崗位職責也是建立業(yè)績(jì)管理體系的基礎。

　　問(wèn)：在設計考核項目時(shí)，如何做到既重點(diǎn)突出又平衡考慮?

　　答：這個(gè)原則很重要。在考慮公司整體業(yè)績(jì)目標時(shí)，平衡記分卡(BSC)是一種有效的辦法。其核心思想是從如下四個(gè)方面設置新的業(yè)績(jì)評價(jià)體系：財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)、創(chuàng )新與學(xué)習，而不僅僅從財務(wù)角度進(jìn)行考慮。我們在咨詢(xún)實(shí)踐中也嘗試運用了平衡記分卡的方法，國內的諸多企業(yè)也在考慮引入這種思想。平衡記分卡不僅僅用于公司整體業(yè)績(jì)體系的建立，還可以把它分解到部門(mén)和員工個(gè)體。其中，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)的確立是重點(diǎn)，可以從價(jià)值樹(shù)來(lái)推導出關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。在應用平衡記分卡的過(guò)程中，會(huì )為每個(gè)指標設定不同的權重，即使如此，為了得到適合自己特點(diǎn)的業(yè)績(jì)獎勵，有些指標也容易被忽視，如銷(xiāo)售回款指標。在這種情況下，需要設定一個(gè)否定指標。在為員工設定考核項目時(shí)，重點(diǎn)是任務(wù)績(jì)效指標，其次是行為績(jì)效指標，二者的比例因員工崗位性質(zhì)不同而異：職位越高，任務(wù)指標的比重越大;和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)系越近，任務(wù)指標的比重越大。

　　問(wèn)：建立和推行高效業(yè)績(jì)管理體系的難點(diǎn)是什么?

　　答：根據我們協(xié)助企業(yè)做業(yè)績(jì)管理體系的經(jīng)驗，我們認為，管理人員對業(yè)績(jì)管理體系的認識是否到位，是否具備相關(guān)的技能，這是建立業(yè)績(jì)管理體系最難的地方，特別是領(lǐng)導團隊的認識和技能至關(guān)重要。因此，我們建議，企業(yè)在建立業(yè)績(jì)管理體系之前，首先要進(jìn)行廣泛地培訓和研討，最好請第三方對自己的業(yè)績(jì)管理進(jìn)行"審計"之后，再搞針對性地培訓。不僅僅是事前的觀(guān)念引導，在整個(gè)過(guò)程中，相關(guān)的培訓還很多，如：如何設定目標，如何避免評價(jià)中的錯誤等等。另外一個(gè)難點(diǎn)是，業(yè)績(jì)管理體系的建立需要幾個(gè)相配套的基礎，如預算管理、按業(yè)績(jì)付酬的企業(yè)文化等等。如果沒(méi)有類(lèi)似的基礎，推行業(yè)績(jì)管理體系的效果也就可想而知了。