引導語(yǔ)：一些小公司是如何做好績(jì)效考核的呢？有什么方法可以幫助小公司呢？我們一起來(lái)閱讀下文尋找方法。
績(jì)效考核是企業(yè)人力資源部門(mén)的一項重要工作，從理論上講，方法雷同。從實(shí)踐角度出發(fā)，小企業(yè)的績(jì)效考核是讓很多人覺(jué)得更不好開(kāi)展的工作，很多小企業(yè)的績(jì)效管理者對此非常頭痛，主要原因有：
1、小企業(yè)基本上沒(méi)有獨立的人力資源部門(mén)，績(jì)效管理工作主要掛靠在行政部或綜合部這類(lèi)的管理部門(mén)，從事績(jì)效管理的員工大多數不太懂績(jì)效管理，缺乏專(zhuān)業(yè)知識和操作經(jīng)驗。
2、很多小企業(yè)的基層管理不科學(xué)，不扎實(shí)，管理不規范，造成很多的可變因素，也就造成管理隨機性較強，很多工作一下子這樣做，一下子又那樣做，變化勝過(guò)計劃。
3、指標提煉太理論化，跟員工工作相關(guān)的指標全部上場(chǎng)，其實(shí)對于小企業(yè)而言，有些指標不切實(shí)際，不好量化，人力和評價(jià)手段缺乏。因此，評價(jià)時(shí)主觀(guān)性強，造成員工對考核結果非常不滿(mǎn)。
4、考核人員只注重考核，而忽視了考核前的一系列基礎工作，沒(méi)有為考核做好充分的準備，考核時(shí)找不著(zhù)有力的客觀(guān)依據來(lái)衡量，結果憑感覺(jué)來(lái)打分。
1、明確績(jì)效考核的目的
這是很重要的一點(diǎn)，很多小企業(yè)的決策者和績(jì)效管理者沒(méi)有正確定位績(jì)效考核的目的，只是簡(jiǎn)單地認為：績(jì)效考核是對員工工作表現的一種評估手段，目的只是為了通過(guò)考核來(lái)衡量給員工發(fā)多少獎金，而忽略考核前的工作，其結果成了為了考核而考核，考核工作沒(méi)有價(jià)值。
績(jì)效考核只是績(jì)效管理過(guò)程中重要的一環(huán)，不能單獨地拿出來(lái)發(fā)揮作用。它的目的與績(jì)效管理的目的是一致的，就是讓員工知道自己的差距，找到自身的不足，從而針對不足進(jìn)行改進(jìn)來(lái)提高工作成績(jì)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而發(fā)多少獎金，是否能晉級等，只是用來(lái)激勵員工更努力地工作。
2、做好基礎工作
很多小企業(yè)把績(jì)效考核當成一件單獨的工作來(lái)做，這是不科學(xué)的，結果會(huì )讓考核變得非常難考，通常要花很多時(shí)間還不會(huì )讓員工滿(mǎn)意，而把基礎工作做扎實(shí)，考核時(shí)就是一件容易的事。
我們可以用“學(xué)生考試”來(lái)比喻這一問(wèn)題。“學(xué)生考試”中有這么幾個(gè)不可缺少的環(huán)節，一是設計學(xué)生的學(xué)習目標及學(xué)習步驟;二是指導與監督，指導學(xué)生圍繞學(xué)習目標進(jìn)行學(xué)習，監督學(xué)生是否脫離學(xué)習目標;三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學(xué)習目標，并且還要給試題配置合理的分值及評分標準;四是考試，通過(guò)考試了解學(xué)生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價(jià)值。作為企業(yè)中的績(jì)效考核，也是如此。
企業(yè)中績(jì)效考核的基礎工作：
1)制定工作計劃
制定工作計劃是考核工作的前提�？己耸悄硞�(gè)時(shí)段結束時(shí)的工作，而在這個(gè)時(shí)段初，就要制定員工的工作計劃，明確員工要做那些事，什么時(shí)間做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標和方向，也為考核指明了方向。
2)監督與指導
為了防止員工偏離工作方向，績(jì)效管理者要根據計劃中的內容去監督員工是否在執行，及時(shí)掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務(wù)開(kāi)展工作。值得注意的是，小企業(yè)中，很多員工沒(méi)有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒(méi)做或沒(méi)有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時(shí)給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。而做好這一過(guò)程，主要靠績(jì)效管理者與各員工之間的密切聯(lián)系與溝通、協(xié)調，這就體現在績(jì)效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會(huì )做得越好。
另外，為了防止考核時(shí)的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實(shí)施計劃開(kāi)展工作時(shí)，還要一邊及時(shí)做好工作記錄，不能在考核時(shí)單評回憶，沒(méi)有記錄作為依據，考核時(shí)會(huì )有很多扯不清的爭議。設計簡(jiǎn)單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。
3)提煉考核指標、設計考核量表。
由于企業(yè)小，很多指標和評分標準不能按照大企業(yè)考核指標來(lái)設計，否則難以考核，因為大企業(yè)機構健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大企業(yè)中研發(fā)部門(mén)研發(fā)員，考核指標有研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)質(zhì)量等，他們有大量的工程師和較先進(jìn)的檢驗設備，可以把研發(fā)進(jìn)度設計為多個(gè)環(huán)節，并能衡量出這些環(huán)節是否達標，所以能用百分比來(lái)衡量研發(fā)進(jìn)度，也能用優(yōu)劣等級來(lái)衡量研發(fā)質(zhì)量，而小企業(yè)缺乏這些資源，很難科學(xué)地衡量，如果這樣考核則會(huì )產(chǎn)生很多異議，增加員工不滿(mǎn)情緒，無(wú)法提高他們的工作積極性。建議小企業(yè)就用主要工作項作為考核指標內容，如研發(fā)員計劃要開(kāi)發(fā)兩個(gè)產(chǎn)品A和B，根據A和B的相對難易程度配置對應的分值，再把A和B分解，分成若干階段，根據每個(gè)階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點(diǎn)，具體該配多少分，考核部門(mén)要與設計員達成共識，形成較統一的意見(jiàn)，最后制定考核量表。這樣在考核時(shí)，對照去評分，雙方不會(huì )有太大爭議。
總的來(lái)說(shuō)，就是把每個(gè)員工在考核期內要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個(gè)考核期內的主要工作也就只有一至幾個(gè)，其他是算不上主要工作。然后給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分攤到各階段，考核時(shí)，完成了某個(gè)主要工作，就給予這個(gè)主要工作的配分，而員工只完成了這個(gè)主要工作的某幾個(gè)階段時(shí)，就給予這幾個(gè)階段的分值。最好不要把員工所有工作內容都列進(jìn)來(lái)，搞個(gè)幾十個(gè)考核指標，考核時(shí)很復雜又沒(méi)意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但并不重要，小企業(yè)考核部門(mén)人力有限，只抓重點(diǎn)就OK了。
這些基礎工作做好了，到了考核時(shí)，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最后得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無(wú)理由去責備考核人員的不是。這樣的考核辦法比較公平、公正、合理，因為考到點(diǎn)子上，評價(jià)也客觀(guān)，做好了就有分，沒(méi)做好就沒(méi)分，做了多少就給多少分，不受考核人員個(gè)人主觀(guān)意識上有所偏見(jiàn)的影響，員工容易接受，不滿(mǎn)情緒極大程度降低。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：