引導語(yǔ)：下文是關(guān)于企業(yè)的績(jì)效考核中的人情分現象，大家可以來(lái)這里借鑒與學(xué)習。
績(jì)效考核難過(guò)人情關(guān)是很多中國國有企業(yè)，特別是老企業(yè)的共性問(wèn)題，極端的甚至全公司一個(gè)樣。這無(wú)疑會(huì )導致績(jì)效考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵，拙劣的員工缺乏壓力。一方面，員工追求高績(jì)效的積極性會(huì )因此受挫，另一方面，不公平的內部競爭環(huán)境也會(huì )引發(fā)人際矛盾、優(yōu)秀人才流失、甚至更惡劣的后果。
首先，我們來(lái)分析一下人情分現象的成因。
1.領(lǐng)導層的“中庸情結”
人情分現象并非難以規避的，比如美國的通用，中國的華為、聯(lián)想等都能通過(guò)績(jì)效考核劃分出優(yōu)秀、良好和不足的員工。分析這些企業(yè)與人情分現象嚴重的企業(yè)，最大的區別便在于領(lǐng)導層。
中國人自古就講究中庸之道。管理者與員工天天相處在一起，感情因素在執行政策時(shí)是難以避免的，他們擔心考核記錄會(huì )影響員工的薪酬、資歷，會(huì )打擊員工的工作信心和熱情，甚至會(huì )令員工心生敵意，于是普遍不愿意扮黑臉、作反面評價(jià)，生怕得罪人。
2.員工缺乏正確的績(jì)效考核觀(guān)念
許多員工都把績(jì)效和自己的薪酬等同視之，這是對績(jì)效考核的錯誤認識�？�(jì)效考核是一種管理的手段，而非管理的目的，為了考核而考核，甚至為了發(fā)獎金、扣工資而考核都不是正確的績(jì)效觀(guān)念。
之所以進(jìn)行績(jì)效考核，就是為了實(shí)現公平、公正、公開(kāi)，用事實(shí)和數據對人員進(jìn)行評價(jià)，防止人情因素造成不公。通過(guò)對員工進(jìn)行反復的績(jì)效計劃制定及完成情況跟進(jìn)，還可以挖掘出員工的長(cháng)處和不足，發(fā)現公司的運營(yíng)問(wèn)題，更好地實(shí)現公司的目標。因此，員工必須應認識到績(jì)效考核的目的是改善績(jì)效，為員工的開(kāi)發(fā)和提升提供依據，為組織健康發(fā)展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據。
3.績(jì)效考核制度的不健全
績(jì)效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問(wèn)題。
績(jì)效考核指標和標準設置不具體、難衡量會(huì )很容易導致主觀(guān)因素的滲入。如引入過(guò)多態(tài)度類(lèi)指標、使用“比較好”“還不錯”等非數字化標準等。
考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關(guān)系，則會(huì )導致結果虛高或虛低;若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導致評分趨中，大家一個(gè)樣。因此不能隨意選擇考核人，必要時(shí)還可選擇多個(gè)考核人進(jìn)行多角度考核。
不重視績(jì)效反饋，某種意義上也是對人情分現象的放縱。有的員工發(fā)現了不公之處，卻申訴無(wú)門(mén);有的考核人知道不會(huì )有反饋，便不會(huì )對自己的評分負責，有意無(wú)意地放任自己的主觀(guān)隨意性。
分析出了產(chǎn)生人情分現象的原因，下一步便是針對性地找出解決對策。
1.進(jìn)行正確的績(jì)效觀(guān)念教育
盡早樹(shù)立正確的績(jì)效觀(guān)念是避免績(jì)效考核人情分現象的必要措施。
首先要轉變領(lǐng)導層的績(jì)效觀(guān)念，這是保證績(jì)效考核順利開(kāi)展的第一要務(wù)。領(lǐng)導層內需要一致明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的，在領(lǐng)導層內營(yíng)造出以事實(shí)為依據的績(jì)效考核風(fēng)氣，讓全體管理者都認識到績(jì)效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實(shí)現更高的目標。
對于員工，可以通過(guò)培訓教育，傳達績(jì)效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀(guān)念，積極主動(dòng)地配合人力資源部門(mén)開(kāi)展績(jì)效考核工作，確�？�(jì)效考核和管理的落實(shí)，并通過(guò)績(jì)效考核調整自己的行為，從而取得進(jìn)步。
只有糾正了領(lǐng)導層和員工的觀(guān)念，才有可能在今后的考核中規避人情因素、拉開(kāi)差距。
2.宣揚競爭性導向文化
當企業(yè)文化倡導競爭時(shí)，績(jì)效考核便不會(huì )受制于人情而出現明顯的趨中現象了。事實(shí)上，績(jì)效考核結果體現差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個(gè)團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實(shí)，團隊內部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長(cháng)久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰(shuí)還愿意出花心思多出力呢?唯有引入競爭機制，才能推動(dòng)良性的績(jì)效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng )造性，企業(yè)也能從中對員工進(jìn)行合理的開(kāi)發(fā)與篩選，實(shí)現人力資源結構的最優(yōu)配置。
3.建立科學(xué)的績(jì)效考核制度
建立科學(xué)的績(jì)效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數字化的標準來(lái)衡量員工績(jì)效。如選用銷(xiāo)售數量、出勤次數等客觀(guān)的數據，使用數字化的標準等。通過(guò)事實(shí)數據來(lái)進(jìn)行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無(wú)法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀(guān)因素的指標的比重。
對于考核人的選擇，不能想當然，要確�？己巳擞凶銐驎r(shí)間和機會(huì )觀(guān)察被考核人的工作情況，并且有能力將觀(guān)察結果轉化為有用信息，得出客觀(guān)的評價(jià)結果。為了保證評價(jià)結果的全面客觀(guān)，可以結合多個(gè)考核人的評價(jià)來(lái)判斷一位員工的績(jì)效表現。比如有的企業(yè)實(shí)行360評估法，即通過(guò)不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來(lái)進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見(jiàn)綜合起來(lái)的考核結果能比較客觀(guān)的反映員工真實(shí)的績(jì)效水平，降低部分人情分的影響。
績(jì)效反饋機制也應當格外強調。通過(guò)績(jì)效反饋，能夠反映出更多員工的真實(shí)情況，也能夠起到監督作用，令考核人進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)。例如，有的企業(yè)會(huì )定期委托第三方進(jìn)行匿名的員工滿(mǎn)意度調查，將每個(gè)部門(mén)的員工滿(mǎn)意度和部門(mén)管理者的綜合績(jì)效評估掛鉤，形成對考核人的監督。
人情分導致的績(jì)效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個(gè)人的長(cháng)遠發(fā)展都有害無(wú)利。而要避免人情分現象，就得要求觀(guān)念的改進(jìn)和制度的完善，需要領(lǐng)導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。