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　　【牛津管理評論-訊】績(jì)效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口。隨著(zhù)現代管理的演進(jìn)，傳統的績(jì)效考核也已逐步上升為績(jì)效管理。這一轉變過(guò)程的重心在于考核內容重于考核形式、過(guò)程輔導重于期末考評、不斷改進(jìn)重于結果應用。然而在這一逐步進(jìn)化的過(guò)程中，現實(shí)的情況表明，績(jì)效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術(shù)或設計層面上，績(jì)效考核的理論方法本身有待進(jìn)一步完善;更在于績(jì)效考核的實(shí)施上，即使是經(jīng)驗豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細節其實(shí)直接影響績(jì)效考核效果的操作環(huán)節。

　　歸結而言，從績(jì)效考核的“事前—事中—事后”三大循環(huán)往復的過(guò)程看，目前主要存在于這三大環(huán)節中的三大盲區主要是：

　　一般而言，不論是否借助外來(lái)的專(zhuān)業(yè)力量，例如咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，一個(gè)經(jīng)營(yíng)三年以上的企業(yè)都或多或少地開(kāi)發(fā)出一套考核指標體系。在筆者參與的數個(gè)項目工作過(guò)程中發(fā)現，當這些具體的指標應用于具體的崗位上時(shí)，員工抱怨最多的是，考核指標的內容也就是考核的內容及范圍與本職的實(shí)際工作相距甚遠。這樣，在績(jì)效考核的事前階段——一般為經(jīng)營(yíng)計劃制定的年初，管理人員的一項繁重工作就是調整或重新制定指標。應該說(shuō)，這一環(huán)節的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進(jìn)指標體系，縮小其與實(shí)際的差距的過(guò)程中，績(jì)效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。

　　　因此，問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節上保證員工對這些指標足夠重視。事實(shí)的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設計上，這一問(wèn)題很難有效解決。因為這只是管理人員的一廂情愿，而非上下級雙方的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程。

　　在具體的解決過(guò)程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認好的指標及其相應的評價(jià)標準、權重等，以契約的形式——績(jì)效合同或績(jì)效責任書(shū)——正式確定下來(lái)，以在企業(yè)內部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

　　訂立績(jì)效合同的內容要點(diǎn)除了績(jì)效指標及其權重、考核標準、數據來(lái)源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來(lái)源的提供者，也就是說(shuō)合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著(zhù)，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績(jì)效考核中各參與者的角色和責任。這種任務(wù)、責任的關(guān)系明確，恰恰是一般績(jì)效考核用表所無(wú)法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無(wú)法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規范、正式的嚴肅態(tài)度，由此使得員工重視績(jì)效考核的內容。