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         銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)容易量化，因此考核容易;而由于業(yè)績(jì)衡量較為量化、客觀(guān)，薪酬設計也就主要按業(yè)績(jì)定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來(lái)完美無(wú)缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著(zhù)巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。

　　銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)也不可能完全量化

　　先看業(yè)績(jì)量化問(wèn)題。的確，衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)的，主要是銷(xiāo)售額，當然有些企業(yè)更加細分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問(wèn)題。這種唯業(yè)績(jì)導向可能導致諸多問(wèn)題，比如銷(xiāo)售人員更注重短期，消極抵制新品開(kāi)拓，因為任何新品在初期投入市場(chǎng)都可能投入大、而產(chǎn)出小;還可能忽視客戶(hù)滿(mǎn)意度，而片面追求業(yè)績(jì)。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷(xiāo)售、滿(mǎn)意度等指標，在這種情況下，我們發(fā)現其實(shí)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)衡量也并非可以做到完全量化。

　　如果我們將銷(xiāo)售做進(jìn)一步區分，就會(huì )發(fā)現不同類(lèi)別產(chǎn)品(如快速消費品、工業(yè)品等)、不同類(lèi)別市場(chǎng)(一般消費者市場(chǎng)、組織市場(chǎng)、政府市場(chǎng)等)的銷(xiāo)售對業(yè)績(jì)的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠(chǎng)商，其銷(xiāo)售周期非常長(cháng)，任何一個(gè)訂單都需要從需求階段開(kāi)始進(jìn)行長(cháng)期跟蹤，動(dòng)輒半年、一年;而且需要針對政府機關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營(yíng)銷(xiāo)遠非一般銷(xiāo)售人員所能勝任，而如果面對一個(gè)較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷(xiāo)售人員也不可能獨立完成整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程，往往需要調用公司研發(fā)、項目實(shí)施等多個(gè)部門(mén)資源;而這種大項目、長(cháng)周期的銷(xiāo)售，往往任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷(xiāo)售人員持續跟進(jìn)、步步為“贏(yíng)”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷(xiāo)售過(guò)程的每一個(gè)進(jìn)展情況，這就需要銷(xiāo)售人員維護好CRM系統信息。同時(shí)，銷(xiāo)售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷(xiāo)售工作，還需要通過(guò)整理典型客戶(hù)案例、制作銷(xiāo)售工具等來(lái)支持企業(yè)銷(xiāo)售活動(dòng)。

　　銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理怎么搞

　　通過(guò)上述分析，我們可以發(fā)現，銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理也必須根據其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現的方式不同而變化。對于那些銷(xiāo)售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷(xiāo)售中不需要公司其它各部門(mén)的過(guò)多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績(jì)效;相反，應當更加注重員工過(guò)程性績(jì)效以及員工能力。

　　而并非不重視員工的結果性績(jì)效，而是在短期內重視過(guò)程性績(jì)效，在長(cháng)期也非常重視員工業(yè)績(jì)，當然對于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于銷(xiāo)售人員的經(jīng)驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當的專(zhuān)業(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬;同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績(jì)目標，但目標的達成往往是通過(guò)一兩個(gè)大訂單來(lái)實(shí)現，這就需要銷(xiāo)售人員長(cháng)期持續跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷(xiāo)售周期中，有非常嚴密的銷(xiāo)售指導(比如周、月度的銷(xiāo)售分析會(huì )議和專(zhuān)門(mén)的一對一指導)、支持(比如售前、技術(shù)部門(mén)的支持)，從而保證銷(xiāo)售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現贏(yíng)單。而如果年度內能夠完成銷(xiāo)售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒(méi)有達成目標，只要客戶(hù)進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續的業(yè)績(jì)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。

　　簡(jiǎn)要總結

　　當然，上面的分析僅僅是從微觀(guān)層面對銷(xiāo)售人員績(jì)效管理的分析。而如果從宏觀(guān)戰略層面而言，銷(xiāo)售系統還必須承擔起對企業(yè)銷(xiāo)售策略執行的任務(wù)，比如針對特定產(chǎn)品(如新產(chǎn)品)、特定目標市場(chǎng)的拓展，以及市場(chǎng)占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡(jiǎn)單的除法，每個(gè)員工切上一塊，而是要進(jìn)行有機分解，將這些指標轉化為可執行的行動(dòng)，然后監督員工的具體執行情況，不管改進(jìn)。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執行的行動(dòng)，那么就不會(huì )有目標的達成。

　　有一點(diǎn)是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷(xiāo)售如果不能抬起來(lái)頭來(lái)，那么整個(gè)企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài);但是如果單純地、過(guò)度地高估銷(xiāo)售的價(jià)值，甚至忽視組織內其他部分的價(jià)值，那么就是走入了另一個(gè)極端。企業(yè)需要根據自身行業(yè)、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對銷(xiāo)售人員績(jì)效管理進(jìn)行調整，使之隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展

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