引導語(yǔ)：在企業(yè)的績(jì)效管理中蘊含哪些智慧？我們閱讀下文了解與學(xué)習。
最近，我一直在對自己近8年來(lái)的HRM實(shí)踐的效果進(jìn)行總結，結果令自己十分不滿(mǎn)：自己有7年時(shí)間誤解了績(jì)效管理，并且成為企業(yè)里績(jì)效管理之禍因。比如自己設計一個(gè)績(jì)效表格，就讓企業(yè)的各個(gè)部門(mén)來(lái)填表推行績(jì)效考核;比如自己模仿了一個(gè)制度后，幻想組織里面的人都要遵從此制度執行;比如自己抵觸沒(méi)有戰略、沒(méi)有計劃總結系統，或者沒(méi)有工作分析基礎與目標管理的績(jì)效考核;比如對那些反對績(jì)效考核的經(jīng)理人施以強權的影響……而且我感覺(jué)，現實(shí)中很多HR經(jīng)理像曾經(jīng)的我一樣，也會(huì )不同程度地成為企業(yè)績(jì)效管理之禍源，都需要對績(jì)效管理之禍買(mǎi)單負責。
智慧始于定義，成敗決于認知
我浪費了7年的光陰，徘徊于抄襲、模仿、抵觸等績(jì)效叢林的陷阱里，直到近一年來(lái)才突然跳出來(lái)，開(kāi)始努力去分析、尋找突破中國企業(yè)績(jì)效困境的方法。
一切的智慧都始于定義。在我過(guò)去的人力資源實(shí)踐旅程中，有很長(cháng)一段時(shí)間非常熱衷、迷信、崇拜于專(zhuān)業(yè)的人力資源方法與工具，并且樂(lè )此不疲、研精竭慮地在自己的工作領(lǐng)域里推而廣之，導致我最后迷失在專(zhuān)業(yè)的叢林里，反映在職業(yè)經(jīng)歷上的情況就是：頻繁的跳槽，試圖尋找到一個(gè)理想的組織和工作環(huán)境來(lái)發(fā)揮我的專(zhuān)業(yè)水平。
對事物的定義決定了我們的認知，存在于我們腦海中的認知，早已為我們自己定下了工作的視野和高度，甚至于人生的高度與格局。所以，各類(lèi)群體在推行績(jì)效管理時(shí)的認知，包括HR專(zhuān)業(yè)人員的認知、老板的認知、各級管理者的認知、員工的認知等，影響并決定著(zhù)績(jì)效管理的效果。
對績(jì)效管理的認知
一個(gè)HR經(jīng)理人如果對本企業(yè)推行績(jì)效管理有效性程度有了正確的預估與判斷，那么，他就應該把這種認知快速地傳播、植入到HR團隊其他各成員的腦海里，并盡可能協(xié)同好其他模塊與績(jì)效管理工作相互促進(jìn)與配合。團隊的影響力是會(huì )遠遠超過(guò)HR經(jīng)理個(gè)人能力所及的!比如，可以讓企業(yè)文化團隊與我們一起總結公司績(jì)效文化，然后發(fā)掘、宣傳這種績(jì)效文化在企業(yè)里面的行為案例，從而成為內部的標桿與榜樣。
企業(yè)的人力資源管理水平?jīng)Q定于老板的認知，這誰(shuí)都知道，只是缺乏識別、影響和促進(jìn)老板對人力資源管理認知的方法與技巧罷了。不要期望老板在人力資源管理戰略與規劃上有多么專(zhuān)業(yè)，他可能知道自己做人事決策應該非常慎重，但他不一定知道人事決策需要評估候選者在績(jì)效和能力方面的表現，更別說(shuō)利用素質(zhì)模型或者任職資格這樣的管理工具來(lái)評估能力了!
老板可能不具備對績(jì)效管理的正確認知，但他一定具備判斷一種績(jì)效管理方案或制度效果的能力，那就是看這樣的績(jì)效管理方式是否對組織有效，能否促進(jìn)組織業(yè)績(jì)的提升。也就是說(shuō)，老板或許不能歸納、總結出一種比較正確的績(jì)效管理認知，但是他一定能夠判斷與演繹出正確的績(jì)效管理認知�；诖�，老板正確的關(guān)于績(jì)效管理的認知必定會(huì )出現在：一次次的討論會(huì )議，或者辯論活動(dòng)后的總結講話(huà);一場(chǎng)場(chǎng)的培訓或者讀書(shū)活動(dòng)后的點(diǎn)評;一幕幕的內部成功經(jīng)驗交流或者標桿企業(yè)參觀(guān)后的感想與期望;一曲曲老板本人或者高管績(jì)效訪(fǎng)談后的指示與要求……這些各種活動(dòng)的指示、要求、講話(huà)、總結工作的主角，順理成章的就是企業(yè)的老板，老板講話(huà)大家都會(huì )聽(tīng)，所以老板會(huì )很慎重地對待這些工作，講錯了就會(huì )產(chǎn)生誤導。所以，這也是HR經(jīng)理人歸納與演繹企業(yè)績(jì)效文化，提升老板對績(jì)效管理認知的“化骨綿掌”，在一次又一次的指示、要求、講話(huà)、總結中，你會(huì )驚喜地發(fā)現，老板對企業(yè)績(jì)效管理的認知越來(lái)越明晰，越來(lái)越具體，從而對人力資源部門(mén)各項工作開(kāi)展的支持力度也會(huì )越來(lái)越大。
權力需要對應的能力
在企業(yè)里，每位管理者的認知、經(jīng)歷、行為風(fēng)格都不相同，所以我們不能期待企業(yè)的每位管理者都是精英。如果真有了這樣的期待，那么首先要界定精英是什么，如何判斷?精英可能是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、人力資源管理等每一個(gè)領(lǐng)域的權威人士，但精英們看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)、角度也會(huì )不同，有時(shí)很難獲得高度統一的觀(guān)點(diǎn)，如此老板們協(xié)調精英們的工作量和工作難度系數也會(huì )變得非常之大。拋開(kāi)對精英的界定，我們可以要求每位管理者勝任自己的崗位，如何評判勝任，那么就需要通過(guò)績(jì)效管理來(lái)衡量業(yè)績(jì)，達到考核項所設定的目標即為勝任。
同時(shí)，我們也不要期待企業(yè)里每一個(gè)管理者全部都是勝任的。假設他們全部都是勝任的管理者，從過(guò)程上看，就需要找到合適的評估勝任能力的標準�；谀芰芾淼娜肆Y源才發(fā)展幾年，目前沒(méi)有幾家企業(yè)能夠做成基于素質(zhì)模型的人力資源管理體系。若能夠做成，從結果上看，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)就會(huì )一直表現卓越，那么中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命就不會(huì )是3-7年了。民企的老板們是最明白這個(gè)道理了，創(chuàng )業(yè)元老們的能力如何也是非常清楚。當管理者能力不能讓老板滿(mǎn)意的時(shí)候，管理者的權力自然會(huì )被限制，一個(gè)老板曾經(jīng)很苦惱的向我傾訴：我也很想授權，把一些不該我做的事情交給他人做，可是他們能力不行，做不好。
在很多民營(yíng)企業(yè)里，權力和能力是對等的。所以，中國民企集分權體系看起來(lái)都是亂糟糟的，最近熱門(mén)的國美“陳黃之爭”，就是民企治理結構上“一放就亂，一收就死”的典型案例。
老板們集權處理以后，僅業(yè)務(wù)工作就可能忙不過(guò)來(lái)了，所以開(kāi)始請專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)分擔人力、財務(wù)、運營(yíng)等方面的職能工作。很多HR經(jīng)理人都會(huì )遇到這樣的難題，老板高薪請他過(guò)來(lái)后，第一件事情就是請他考核各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人，并且要求盡快拿出方案。
退而求其次，用人所長(cháng)
老板之所以有如上的認知也是很簡(jiǎn)單的：既然不是每位管理者都足以勝任，那么只能退而求其次，用人所長(cháng)。用最熟悉績(jì)效管理的人力資源經(jīng)理人來(lái)負責績(jì)效管理;用最熟悉全面質(zhì)量管理的品質(zhì)經(jīng)理人來(lái)負責品質(zhì)管理;用最熟悉全面預算管理的財務(wù)經(jīng)理人來(lái)負責預算管理，等等。
而事實(shí)上，這是老板認知的錯誤體現。HR經(jīng)理人在遭遇這樣尷尬的管理命題后，只能通過(guò)前面我們講的識別、影響，促進(jìn)老板對人力資源管理認知的方法與技巧去化解，除此似乎沒(méi)有良策。如果HR經(jīng)理人硬是去給各個(gè)部門(mén)制定績(jì)效指標，即使每個(gè)指標都與各級管理者協(xié)商后通過(guò)了，那么最后還是不可能善終的，要么你是被累死的，要么你是被別人給陷害死的，最終績(jì)效管理流于形式或被推翻重來(lái)，HR經(jīng)理人結束了與老板的“蜜月期”。原因是企業(yè)里面的績(jì)效不是HR考核出來(lái)的，而是包括老板在內的所有員工，實(shí)實(shí)在在地通過(guò)計劃、組織、協(xié)同、考核、激勵以及改進(jìn)這樣的過(guò)程干出來(lái)的。這就像全面質(zhì)量管理理論里面強調的：質(zhì)量不是檢驗出來(lái)的，而是研發(fā)、生產(chǎn)出來(lái)的。
當我們決定把績(jì)效管理下放給各級管理者，并且讓各級管理者把它當作一項最關(guān)鍵的職責來(lái)做的時(shí)候，各級管理者對這項職責的認知正確與否，就會(huì )決定他們是抵觸還是擁護與支持績(jì)效管理的實(shí)施。
有人說(shuō)，抵觸也沒(méi)關(guān)系，只要做好績(jì)效管理的培訓就行了，“松松土”、“洗洗腦”就好了。事實(shí)上，如果各級管理者產(chǎn)生了抵觸的情緒，自然對培訓這種類(lèi)似于員工福利的工作也不會(huì )感冒。當然培訓這樣的福利也是要給的，甚至還要要求通過(guò)培訓后的考核。最重要的是，必須設計好績(jì)效管理推進(jìn)的組織與分工，設置好整個(gè)公司的績(jì)效管理委員會(huì )架構，把各級管理者納入到這個(gè)架構下面的某個(gè)崗位上，然后賦予他們相應的崗位職責。必須注意在賦予崗位職責時(shí)要用人所長(cháng)：如總監級，就讓他審核、指導;經(jīng)理級，就讓他制定、提出;財務(wù)崗位，讓他參與成本與預算指標的評審，等等。否則，績(jì)效委員會(huì )架構上規定的崗位職責，就可能因為能力不夠而導致管理者無(wú)法完成。
這也不是什么新鮮的做法，在績(jì)效管理盛行的歐美企業(yè)都會(huì )在董事會(huì )層面設置薪酬福利委員會(huì )，該委員會(huì )關(guān)鍵的工作職責就是如何考核與激勵管理層，從而實(shí)現股東利益。
另外，基層員工的認知，也是對績(jì)效管理成功與否的關(guān)鍵影響因素，這一層級的員工需要更多的是實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)利益，如何結合考核內容設計對應的激勵內容來(lái)滿(mǎn)足他們的各種需求，應該放在第一位。很多公司都在推行全員的提案改善，如QCC活動(dòng)，并且老板承諾：一旦改善成功，將會(huì )根據評估后的收益的10%獎勵給一線(xiàn)員工，讓很多公司成本逐年下降，效率逐年提高。
所以，當實(shí)施績(jì)效管理之前，HR經(jīng)理人一定要想方設法厘清HR專(zhuān)業(yè)團隊的認知、老板的認知、各級管理者與員工的認知，千萬(wàn)不要為了考核而考核，這樣就會(huì )一頭鉆進(jìn)考核所設置的專(zhuān)業(yè)叢林中迷失自我：BSC的迷宮、KPI的誤區、360度的謊言等。要清楚，在推行績(jì)效管理時(shí)，我們一定要做到不是HR一個(gè)人在工作，也不僅是HR團隊一群人在工作，而是整個(gè)組織在運作。