國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的一個(gè)調研報告顯示，全國72.2%的企業(yè)建立績(jì)效考核制度，實(shí)行績(jì)效考核的企業(yè)比例為67.3%。其中，32.7%的企業(yè)執行不力、效果不理想。在調研的1044家實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)中，選擇“執行效果非常好”的企業(yè)只有18家，占總數的1.7%;59.1%的企業(yè)選擇執行效果一般。這組數據基本反映了現階段國內企業(yè)開(kāi)展績(jì)效考核工作的一個(gè)現狀，那就是績(jì)效考核存在問(wèn)題較多，執行效果不佳，與企業(yè)推行績(jì)效考核的初衷已經(jīng)嚴重背離。
事實(shí)上，績(jì)效考核作為企業(yè)管理的核心環(huán)節之一，它在提高企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現戰略目標過(guò)程中的重要價(jià)值，在眾多管理實(shí)踐中已經(jīng)得到了充分佐證。那么，問(wèn)題到底出在哪里?我們究竟應該怎么面對并化解?
困惑一：企業(yè)在績(jì)效考核工作中投入了大量資源，為什么還是績(jì)效考核工作還是與企業(yè)持續發(fā)展脫節不接地氣?
企業(yè)在績(jì)效考核導入實(shí)施過(guò)程中，雖然動(dòng)用了大量的人力、物力資源，設計了完美的工作流程，引進(jìn)了先進(jìn)的考核工具，而且也得到了公司高層高度重視。但最后發(fā)現，考核主體、考核對象，甚至包括考核的組織和落實(shí)者，都難以對績(jì)效考核工作非常滿(mǎn)意。事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題的根源并不在于制度本身。我們知道，績(jì)效考核要真正實(shí)現指揮棒作用，績(jì)效指標的考核導向非常重要。只有績(jì)效考核指標全面承接企業(yè)戰略目標，將責任、壓力實(shí)現層層傳遞，引導企業(yè)所有單位和員工朝著(zhù)既定的正確方向努力。則企業(yè)戰略目標達成就成為自然而然的事情了，也不會(huì )出現考核體系看上去很美，最后與整個(gè)企業(yè)管理實(shí)際脫節現象。反之，如果考核指標沒(méi)有充分承接企業(yè)戰略發(fā)展目標，考核指標的指向性偏離企業(yè)發(fā)展的航線(xiàn)，則必然會(huì )出現績(jì)效考核不接地氣的現象。建議在今后的績(jì)效考核工作中，企業(yè)要高度重視績(jì)效考核指標承接集團公司戰略發(fā)展目標分解工作，以及戰略目標任務(wù)向各考核對象分解和落實(shí)工作。
困惑二：績(jì)效考核通過(guò)一套龐大的體系設計，來(lái)支撐“提升組織績(jì)效，提高核心競爭力”的目的，為什么給大家印象就是一個(gè)獎懲工具?
在績(jì)效考核工作中，績(jì)效考核體系設計我們都非�？粗�，投入很大精力，甚至不惜聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構參與。在體系設計中，還充分考慮方方面的影響因素，絞盡腦汁規避各種影響考核結果的可能性。在考核結果應用中，為保證考核對象能夠按照考核體系設計，完成績(jì)效考核指標，設計出一個(gè)復雜的考核獎懲模型。事實(shí)上，員工在看到考核制度的時(shí)候，更多會(huì )關(guān)注考核結果一旦出現不良后，對個(gè)人會(huì )造成什么樣的不良后果，對自己的薪酬分配會(huì )扣罰多少。最后，注意力都集中在獎懲兌現上了，因而都認為績(jì)效考核就是一個(gè)獎懲工具。為避免出現這種誤解，提出以下三個(gè)建議，一是加強制度宣貫，讓員工充分認識制度的考核導向;二是考核結果應用要多樣化，如與教育培訓、職位管理等工作緊密掛鉤;三是要加強績(jì)效輔導和反饋方面的制度設計，通過(guò)績(jì)效輔導和反饋幫助員工取得更好績(jì)效。
困惑三：職能部門(mén)工作都是定性的，而且還有不確定性。難以滿(mǎn)足績(jì)效考核指標設置的SMART(具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關(guān)性、有明確的截止期限)原則，所以績(jì)效考核對職能部門(mén)根本就不適用?
職能部門(mén)的工作任務(wù)繁雜，大多都是事務(wù)性工作，工作業(yè)績(jì)難以用數字來(lái)衡量。大家潛意識都存在職能部門(mén)是不是不適于引入嚴格的績(jì)效考核的疑問(wèn)。這個(gè)疑問(wèn)的根源更多地是因為大部分職能部門(mén)工作任務(wù)缺乏明確的標準要求，考核的客觀(guān)性和說(shuō)服力都會(huì )存在欠缺。事實(shí)上，如何對職能部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核，一直是績(jì)效考核工作的一個(gè)難題。很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績(jì)效考核體系。在實(shí)際工作過(guò)程中，一旦涉及到職能部門(mén)的績(jì)效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績(jì)效考核體系也很難做到盡善盡美。針對這個(gè)問(wèn)題，建議從以下幾個(gè)方面著(zhù)手，一是對職能部門(mén)工作職責進(jìn)行全面的梳理和分析，明確部門(mén)職責和職責邊界;二是對職能部門(mén)工作盡量實(shí)施標準化、流程化、規范化管理;三是對職能部門(mén)的定性工作盡量提出定量化要求，比如時(shí)間、工作量、出錯率等;四是職能部門(mén)要加強內部管理，按周期(比如每周)對考核指標完成情況進(jìn)行及時(shí)記錄和整理。
困惑四：績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的事情，其他部門(mén)配合人力資源部門(mén)做好績(jì)效考核評分工作就算完成任務(wù)了。究竟績(jì)效考核是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情嗎?其他部門(mén)做好配合評分就算完成任務(wù)了嗎?
績(jì)效考核是一個(gè)系統工程，不僅涉及到企業(yè)的戰略目標選擇和企業(yè)文化建設，還涉及到管理流程再造和優(yōu)化，同時(shí)，也需要所有考核主體、考核對象的深度參與。因為，績(jì)效考核屬于企業(yè)人力資源管理系統的一個(gè)重要組成部分，人力資源部還要牽頭做體系、定規則、抓落實(shí)，好像都是人力資源部的事情。事實(shí)上，人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演的是流程或程序的制定者、考核表格的提供者和績(jì)效評定的咨詢(xún)顧問(wèn)角色�？�(jì)效考核的輸入端(績(jì)效表現)、輸出端(考核結果)都不是人力資源部能夠獨立完成的。針對這個(gè)理解上的誤區，建議人力資源部要加大績(jì)效考核制度宣傳力度，讓其他部門(mén)和全體員工都認識到，績(jì)效考核以“提高單位和個(gè)人績(jì)效，提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現企業(yè)戰略目標”為宗旨，需要企業(yè)全體員工包括高層和各部門(mén)的全力支持。
困惑五：績(jì)效考核結果應用結束，績(jì)效考核工作就結束了嗎?
在現行實(shí)踐工作中，績(jì)效考核工作大多重視績(jì)效指標設置、績(jì)效考核評分、績(jì)效考核結果應用三個(gè)個(gè)環(huán)節。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，對考核周期內考核對象的業(yè)績(jì)表現給予評價(jià)確認，并給予相應的考核兌現。事實(shí)上，績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋，是一個(gè)PDCA閉環(huán)管理的過(guò)程�？�(jì)效管理的根本目的是為了持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標。完善的績(jì)效管理體系就是要通過(guò)規范化的工作目標設定、嚴格的績(jì)效考核與完善的績(jì)效反饋，促進(jìn)被考核者工作績(jì)效提升，最終實(shí)現組織整體戰略發(fā)展目標。針對這個(gè)認識誤區，提出如下兩個(gè)建議，一是考核制度設計要充分重視績(jì)效輔導和績(jì)效改進(jìn)環(huán)節;二是考核主體應該通過(guò)整合資源加強對各考核對象的績(jì)效輔導或輔助工作，幫助考核對象更好地完成績(jì)效目標。
績(jì)效考核在企業(yè)管理中，一直都是一個(gè)難題。怎么做好績(jì)效考核工作，讓績(jì)效考核工作能用、管用，需要企業(yè)每位員工的深入思考和深度參與。以上內容是本人結合自身績(jì)效考核工作實(shí)踐，進(jìn)行初步總結并提出了粗淺建議。不到之處，請批評指正。
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