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崗位職責如何梳理？

發(fā)布時(shí)間:2017-07-31編輯：1035

　　多年管理咨詢(xún)的實(shí)踐經(jīng)驗已經(jīng)積累了很多崗位描述的心得和體會(huì )。目前市面上也有很多有關(guān)崗位分析和工作分析的書(shū)籍，但這些書(shū)籍相對比較系統化，且有著(zhù)較多的理論支撐，里面的工具和方法還比較深奧，需要一定的時(shí)間和專(zhuān)業(yè)技能才能領(lǐng)悟，而企業(yè)的現實(shí)情況則是需要更加強的更加快的操作工具可以將崗位的職責梳理出來(lái)。

　　崗位職責是工作分析中的一個(gè)環(huán)節，來(lái)源于流程和公司整體的戰略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現實(shí)性和實(shí)用性。工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個(gè)重要問(wèn)題，既6W和1H，做什么(What)、為什么做(Why)、誰(shuí)來(lái)做(Who)、什么時(shí)候做(When)、在哪里做(Where)、為誰(shuí)做(for Whom)、如何做(how)等。

　　而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問(wèn)題，既做什么的問(wèn)題。其它方面都不需要涉及從多年的管理實(shí)踐來(lái)看，目前企業(yè)內部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個(gè)方面的重要性權重很高。

　　一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業(yè)務(wù)流程有密切的關(guān)系;

　　二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據職位分析中80%的重要性。

　　前期的管理實(shí)踐中，我們會(huì )花費大量的時(shí)間和精力進(jìn)行工作分析的工作，并通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)的形式輸出成果。但現實(shí)的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰略不清、結構不合理以及人為因素的影響，會(huì )頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護職位說(shuō)明書(shū)的時(shí)間和成本加大。

　　舉個(gè)例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰略規劃的需要，而事實(shí)上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進(jìn)行的工作，所以這不需要特別的通過(guò)一套方法和工具將這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明白;

　　再例如，工作分析中涉及的“誰(shuí)來(lái)做”，是關(guān)于從事該項工作的人員的任職要求。這個(gè)工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內容，是一個(gè)較為寬廣的概念，也即是當今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內容;

　　還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問(wèn)題，則會(huì )涉及到工作中的活動(dòng)程序和流程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。

　　因而，基于目前中國的企業(yè)管理環(huán)境，在后期的管理實(shí)踐中，在幫助企業(yè)進(jìn)行該項工作時(shí)，基本上不再進(jìn)行大動(dòng)作的崗位分析的工作，也不再進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的編制，而只是進(jìn)行崗位職責的梳理這個(gè)小的環(huán)節。如果要進(jìn)行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個(gè)專(zhuān)題進(jìn)行。例如，戰略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問(wèn)題;結構優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問(wèn)題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問(wèn)題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問(wèn)題;工作規劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問(wèn)題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時(shí)間來(lái)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行的�？梢�(jiàn)，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個(gè)問(wèn)題，即“What”的問(wèn)題。

　　構建崗位職責的方法和工具有很多�？偨Y這么多年的管理實(shí)踐，結合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗，我給出的方法和工具是具備很強的實(shí)操性和實(shí)用性的。以一個(gè)500人的企業(yè)、10個(gè)左右的部門(mén)、銷(xiāo)售規模在2-5億左右的具有一定高科技實(shí)力的制造業(yè)為例，其構建職責的流程和方法及大致的時(shí)間如下

步驟	輸入	內容	輸出	組織者/責任人	預計時(shí)間
1	公司核心業(yè)務(wù)流程	討論并定位公司各部門(mén)關(guān)鍵職能。出現邊界的情形，需要召集跨部門(mén)領(lǐng)域負責人的討論會(huì )議	各部門(mén)關(guān)鍵職能	人力資源部/各部門(mén)負責人	5天左右
2	公司組織結構	梳理公司各部門(mén)崗位，對于不合理設置的需要進(jìn)行討論是否合并或者去除	公司按部門(mén)的崗位清單	人力資源部	5天左右
3	部門(mén)職能	羅列某部門(mén)的全部工作，盡可能窮盡，每個(gè)部門(mén)單獨進(jìn)行，利用的方法是頭腦風(fēng)暴的方式	部門(mén)所有工作列表	人力資源部/部門(mén)負責人和骨干	10天左右
4	部門(mén)全部工作列表，部門(mén)職能	按照給出的部門(mén)職能模塊，整理歸納提煉匯總工作，并歸類(lèi)到不同的部門(mén)，該合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是魚(yú)骨圖	分部門(mén)職能模塊的工作職責
5	分職能模塊的工作職責，部門(mén)崗位清單	將歸類(lèi)到模塊內的工作，再次分配到各個(gè)崗位上	細化到崗位的工作職責
6	還未定位的崗位職責	通過(guò)不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門(mén)職能分配到各個(gè)崗位	確定后的崗位職責

　　通過(guò)以上步驟和方法，基本可以確定公司部門(mén)各個(gè)崗位的職責。進(jìn)行此項工作的幾個(gè)重要節點(diǎn)和注意事項有：

　　第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至于是先進(jìn)行流程的梳理還是先進(jìn)行崗位職責的梳理，可以根據企業(yè)的現實(shí)情況進(jìn)行。在過(guò)往的經(jīng)歷中，一般會(huì )先對企業(yè)內部進(jìn)行職責梳理，梳理的過(guò)程中，發(fā)現一些邊界的問(wèn)題，再和大家就這個(gè)職責問(wèn)題中涉及到的流程進(jìn)行討論，界定清楚后再繼續職責的梳理;

　　第二，部門(mén)職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門(mén)職能是有前后關(guān)系的，部門(mén)職能沒(méi)有定位清楚，崗位職責也就無(wú)從談起。界定部門(mén)職能，則需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯一個(gè)，就會(huì )環(huán)環(huán)出錯。

　　第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗和平衡及溝通的能力，同時(shí)還需要該人對業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無(wú)法輸出一個(gè)合格的崗位職責。