職位分析在現代企業(yè)的人力資源管理體系中扮演者關(guān)鍵性的角色，有"承上啟下"的重要地位，它可以實(shí)現戰略傳遞，明確職位邊界，提高流程效率，實(shí)現權責對等，強化職業(yè)化管理等意義。正是因為這些，使得職位分析號稱(chēng)人力資源管理中的"基石"，成為中國企業(yè)探尋現代化管理之路的重要環(huán)節。然而，在我國，很多企業(yè)做職位分析，都是以傳統職位分析方法為主，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎來(lái)展開(kāi)的。這些方法在運用于知識工作的分析時(shí)，將難以收集到職位內在的、本質(zhì)的、核心的信息。所以，傳統的職位分析將面臨著(zhù)方法失效的危險，關(guān)于職位分析的書(shū)籍和資料很多，通用方法也很多，有會(huì )談法，主題專(zhuān)家會(huì )議法，問(wèn)卷調查法，工作日記等。由于闡述具體操作的書(shū)籍和資料十分有限的原因，職位分析失敗的案例屢見(jiàn)不鮮。為此，筆者把在項目咨詢(xún)的過(guò)程中，就經(jīng)常使用且效果不錯的一套操作方法與大家一起分享，這種方法類(lèi)似訪(fǎng)談法，主要分為三個(gè)步驟：
第一步，職位梳理。職位梳理是職位分析的基礎，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系都是一個(gè)完整的系統，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行，職位分析也不例外。所以，我認為職位分析是建立在戰略目標確定的基礎上的，戰略目標改變了，我們就需要調整組織結構，以支撐戰略目標的實(shí)現。同時(shí)，根據戰略目標分解，審視各個(gè)部門(mén)的職責情況，在目標戰略發(fā)生變化之后，也許部門(mén)的職責要發(fā)生剝離和更改，只有在部門(mén)職責確定的情況下，我們才能更好地進(jìn)行職位分析;職位梳理的第一步是對目前各部門(mén)的職位現狀進(jìn)行梳理，列出各部門(mén)現有的職位，以及具體的崗位編制;針對目前的職位現狀，結合目前部門(mén)職責的情況，以及相關(guān)工作量，對部門(mén)內所有的職位進(jìn)行重新設計整理;一般說(shuō)來(lái)，工作負荷低于30%的職位可以取消，將其工作并入到其它的崗位中;或者工作負荷太大，則需要進(jìn)一步進(jìn)行分解，但在民營(yíng)企業(yè)說(shuō)來(lái)，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設計方面可以不用考慮太多的時(shí)間，但在一些剛起步的企業(yè)，職位名稱(chēng)的隨意性很強，或者在職位分析時(shí)有些新的職位產(chǎn)生，那么就需要對部分職位名稱(chēng)進(jìn)行規范，更改等，使得職位名稱(chēng)反映該職位工作的主體工作職責，讓人看了之后馬上就能知道崗位主要從事什么工作;在職位梳理的同時(shí)，我們也應該遵循以戰略為導向的原則，面向未來(lái)，結合公司戰略目標，思考公司在1-2年內該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什么崗位增加減少等，這樣對每各部門(mén)1-2年內做個(gè)人力資源規劃，進(jìn)一步實(shí)現戰略要求與職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。
第二步，部門(mén)職責分配表和職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。在部門(mén)職責確定之后，我們需要將部門(mén)職責進(jìn)一步分解到具體崗位，形成部門(mén)職責分配表。職責分配表提供了一個(gè)整個(gè)部門(mén)進(jìn)行職責梳理的便捷方式，該表強調的是職位的職責上下左右都不重疊，且需要窮盡部門(mén)的所有職責。如下表(某公司采購部門(mén)的職責分配表)
| 部門(mén)職責 | 供應經(jīng)理 | 供應主管 | 采購員 |
| 供應商管理 |
1.1評審和推薦供應商； 1.2合理評估現有供應商的狀況并確定供應商的數量 |
1.1尋找、篩選外包材和宣傳物料的供應商; 1.2收集、匯總供應商日常的供貨情況并提供供應商的處理意見(jiàn) |
1.1尋找、篩選內包材輔料、低值易耗品供應商； 1.2收集、匯總供應商日常的供貨情況 |
| 原輔包裝、低值品、易耗品材料采購 | 2.1審核采購訂單 | 2.1制訂、落實(shí)、跟進(jìn)外包材和宣傳物料的采購訂單 | 2.1制訂、落實(shí)、跟進(jìn)內包材輔料、低值易耗品的采購訂單 |
| 質(zhì)量處理 | 3.1協(xié)調、處理采購當中出現重大的質(zhì)量問(wèn)題 | 3.1協(xié)調、處理采購當中出現嚴重的質(zhì)量問(wèn)題 | 3.1協(xié)調、處理采購當中出現一般的質(zhì)量問(wèn)題 |
當然，得出部門(mén)職責分配表并不是一件很容易的事情，需要花費大量的時(shí)間和精力，先進(jìn)行職位分析的培訓、宣講，然后由各部門(mén)主管領(lǐng)取職位說(shuō)明書(shū)和職責分配表模板，需要強調的是，職責分配表的填寫(xiě)是部門(mén)主管和員工雙向溝通的過(guò)程，但實(shí)際上他們都是各行其事，很少進(jìn)行溝通，員工編寫(xiě)自己的職位說(shuō)明書(shū)，主管完成職責分配表，這樣的結果會(huì )導致職責分配表的崗位職責和職位說(shuō)明書(shū)的職責有很大的出入，甚至出現很多空白地帶，出現某項非常重要的職責根本就沒(méi)有人"認領(lǐng)"，也進(jìn)一步說(shuō)明主管和員工并沒(méi)有就職責這塊達成一致，這時(shí)候就要借助外面的專(zhuān)業(yè)力量或者人力資源部門(mén)扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過(guò)多次討論、溝通及專(zhuān)家的牽引指導，協(xié)助任職者和主管完成對職位職責的系統思考，總結及提煉，最后使得部門(mén)職責分解到具體崗位。
這樣，既使得職位本人清楚自己的職責，部門(mén)主管對下屬的工作內容也會(huì )有更清楚的了解，就不會(huì )存在空白和交叉，并且在職責分配表中，我們應該做到盡可能窮盡所有的職責，以做到職責不遺漏。
需要注意的是，在討論過(guò)程中，需要遵循與流程相銜接的原則。目前，大多數企業(yè)越來(lái)越重視通過(guò)面向市場(chǎng)的流程再造，來(lái)提高為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力。職責分配表提供了這樣的條件，在進(jìn)行職責分配的時(shí)候，可以與流程相呼應。任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，可以根據流程來(lái)理順其工作內容與角色要求。在進(jìn)行職責分配的過(guò)程中，也是相關(guān)流程權限重新整理的過(guò)程，每個(gè)職責都應該有輸入與輸出，最后形成一個(gè)閉環(huán)。這樣在職責分配表中每個(gè)職責所扮演的角色也就很清楚了，但很多企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí)，大多缺乏對流程的系統分析，沒(méi)有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節，使得職位分析進(jìn)入只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林的誤區。
第三步，職位說(shuō)明書(shū)的評審。職位說(shuō)明書(shū)是職位分析的一個(gè)直接結果，在職責分配表完成之后，職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的工作也就大概完成了30%，只是崗位具體人員需要根據職責分配表按職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的要求做適當的整理，因為在職責分配表中體現的更多是流程性的任務(wù)活動(dòng)，我們需要按重要性先后順序整理出4-8項重要的工作，作為職位的主要職責，這些都是發(fā)生在職責分配表評審之后。在職位說(shuō)明書(shū)整理之后，我們需要再次進(jìn)行評審，根據職位分析的目標導向原則，有針對性地對職位說(shuō)明書(shū)內容進(jìn)行評審。例如，是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧等等。當然評審的過(guò)程也是討論，溝通的過(guò)程，但在過(guò)程中有項重要的原則就是不要對應到崗位具體人員，職位說(shuō)明書(shū)只是針對崗位的，如果對應到具體人員，很多事情就很難做出公正的評價(jià)。
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