當波特的競爭三步曲風(fēng)靡世界的時(shí)候，幾乎中國每一個(gè)企業(yè)都在思考自己的戰略，都在尋求自己“獲取競爭優(yōu)勢”的方法，如何“基業(yè)長(cháng)青”、如何“從優(yōu)秀到卓越”，尋求自己的“行動(dòng)綱領(lǐng)”……形色各異的著(zhù)作、咨詢(xún)、培訓等等席卷了所有企業(yè)!這時(shí)，有人站起來(lái)說(shuō)：要戰略落地——頭在云里，腳在地上的方法是不行的。但是，事與愿違，幾乎所有的戰略又被拋棄了或束之高閣，落滿(mǎn)塵土!于是，絕大多數企業(yè)繞了一圈又回到了原地!
經(jīng)Yintl(鷹騰咨詢(xún))多年的咨詢(xún)經(jīng)驗，得出以下結論：造成這種情況的重要原因是缺乏對企業(yè)戰略的系統思考和對戰略實(shí)施的實(shí)踐支持，而從組織的流程的角度看，根本原因就是人力資源流程的混亂，這種混亂的表現是多方面的，在企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節都有強烈的體現。比如1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳墓”的大象。當郭士納出任IBM的 CEO的時(shí)候，在一片質(zhì)疑中，他說(shuō)：“IBM現在不需要什么愿景規劃……IBM最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導向的、高度有效的戰略”。在隨后的幾年時(shí)間里，他致力于重組公司結構、運營(yíng)流程的重建、建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻募顧C制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢(qián)的公司之一。
如果說(shuō)郭士納在IBM的變革對我們有很多啟示的話(huà)，我認為最重要的就是他對戰略如何在人員流程上的落地的策略，或者說(shuō)就是從職位分析上進(jìn)行了戰略的落地。
首先，是明確了兩個(gè)問(wèn)題：一是執行戰略比制定戰略更重要。戰略的執行者只能是企業(yè)的員工，每一個(gè)員工都必須是參與者。領(lǐng)導者必須親力親為這項系統工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節的關(guān)心。而職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標是什么，如何實(shí)現這個(gè)目標，每一個(gè)員工分別扮演了什么樣的角色，他們如何實(shí)現這個(gè)角色定位，評價(jià)標準是什么。二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵和評價(jià)的問(wèn)題，從人性的角度分析，有學(xué)者認為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點(diǎn)都是由染色體決定的，細胞內遺傳密碼的解譯和產(chǎn)生實(shí)際效用的過(guò)程被稱(chēng)為基因的表達，而基因內所帶信息通過(guò)基因表達得以放大的程度，與外界環(huán)境信號的數量和持續時(shí)間長(cháng)短是相關(guān)聯(lián)的。如果把基因里的信息分成兩種(進(jìn)化心理學(xué)的觀(guān)點(diǎn))：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類(lèi)型的天性表現得更明顯，主要取決于個(gè)體所處的環(huán)境因素，以及個(gè)體對這樣的環(huán)境因素的理解。因而，職位分析應該具有明確的目標導向，為員工創(chuàng )造怎樣的“角色環(huán)境”引導其自我認知就非常重要。
第一，戰略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應該明確職位職責與權限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，規范對任職者的任職能力的要求;并且要讓員工對于職業(yè)發(fā)展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰略?xún)r(jià)值。員工對于自己角色定位的理解來(lái)源于對組織結構、組織業(yè)務(wù)流程的理解。
第二，職位分析是分層次分類(lèi)別的。這個(gè)層次我理解有兩個(gè)方面：一是職位內部結構的層次，目標、職責、任務(wù)，會(huì )因為工作環(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性;二是從企業(yè)戰略來(lái)說(shuō)，員工的戰略?xún)r(jià)值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構圖，把人力資本分成四類(lèi)。那么隨著(zhù)人力資本的不同，相對于這些人力資本的職位、職務(wù)的分析就應該是不同。職位分析的靈活程度與職位(人力資本)的價(jià)值程度成正比。
第三，職位分析的方法應該是和職位分析的目標導向緊密結合。傳統的分析方法大致有個(gè)人重點(diǎn)法和崗位重點(diǎn)法兩大類(lèi)。根據目標，比如為招聘、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效評估、報酬決策、生產(chǎn)率改進(jìn)等不同的導向應該采用不同的方法。在戰略與職位之間，“組織”成為實(shí)現戰略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團隊、項目小組的出現和發(fā)展適應了競爭環(huán)境的需要，由此帶來(lái)對職位分析方法的變革驅動(dòng)。
第四，適應于基于戰略的職位分析，就要有企業(yè)崇尚高績(jì)效、高效率、推崇自愿合作的企業(yè)文化，鼓勵員工以他人為中心的人性的凸現。這也是適應知識型企業(yè)的要求。而在傳統企業(yè)中，在一些知識型的團隊和項目組中，也要以這樣的文化支撐。
上述幾點(diǎn)，可以看出職位分析對于企業(yè)戰略落地的重要意義所在。
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