在咨詢(xún)的調研階段，筆者和同事都會(huì )被公司的人力資源負責人問(wèn)這么一個(gè)問(wèn)題：職位說(shuō)明書(shū)究竟有什么用?如果有用，怎么編寫(xiě)?在哪些地方可以用到職位說(shuō)明書(shū)呢?在職位說(shuō)明書(shū)管理上大部分的企業(yè)都是這么一種規律：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，沒(méi)有對組織建設進(jìn)行系統思考，對它的重視度不夠，平時(shí)對職位也沒(méi)有有效的管理起來(lái)。很多公司對職位是沒(méi)有規劃的，需要人員處理事情了，馬上申請設立一個(gè)職位，招聘人員，入職上崗。人力資源部到處去發(fā)布信息，找人，挖人，面試，向用人部門(mén)推薦，可是推薦了很多人都不是用人部門(mén)想要的，或者是招進(jìn)來(lái)試用了一段時(shí)間，發(fā)現不行又重新要求人力資源部去招人。如此，一來(lái)二往，人力資源部就弄不明白了“這么多人都不行，是不是故意刁難我呀”。用人部門(mén)也不干了“推薦的都不是我想要的，人力資源部是不是能力有問(wèn)題呀”。好不容易招到人了，把人員的問(wèn)題解決了。各部門(mén)內部和部門(mén)之間又出現了很多問(wèn)題。招來(lái)的人不知道怎么去培訓，不知道怎么用，今天安排干這個(gè)，明天安排干那個(gè)，社會(huì )主義的一塊磚，哪里需要哪里去。新進(jìn)員工也弄糊涂了，我究竟來(lái)干什么的?為什么沒(méi)有告訴我呢?部門(mén)之間也很多問(wèn)題，職責不清楚，部門(mén)之間出現很多空白點(diǎn)，每次開(kāi)會(huì )都辦成批斗會(huì )，銷(xiāo)售指責生產(chǎn)和售后服務(wù)不能及時(shí)提供產(chǎn)品，生產(chǎn)指責采購物料不能及時(shí)到位，采購指責財務(wù)付款不及時(shí)，財務(wù)指責銷(xiāo)售貨款回籠不積極。各部門(mén)互相推諉，誰(shuí)也不認帳。這時(shí)候，企業(yè)意識到需要明確部門(mén)和職位的職責，由人力資源部牽頭，開(kāi)始著(zhù)手編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。人力資源部制定了詳細的計劃，把任務(wù)分派到每個(gè)部門(mén)負責人，各部門(mén)開(kāi)始下筆。有些部門(mén)負責人不愿意動(dòng)筆，人力資源部干脆就自己代筆。終于，公司大大小小的職位說(shuō)明書(shū)都提交上來(lái)了，人力資源部對所有的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行編號、封檔、下文。這時(shí)候，人力資源部終于松了一口氣了，這下可以交差了，公司的管理一定會(huì )隨著(zhù)上升一個(gè)檔次。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，令人力資源部詫異的是，最嚴重的，還是那些問(wèn)題，一點(diǎn)都沒(méi)有解決，而且新問(wèn)題還在不斷涌現。于是，開(kāi)始質(zhì)疑職位說(shuō)明書(shū)的作用了，抗拒的人員越來(lái)越多，使用的地方、頻次慢慢減少了，最后，鎖在人力資源的電腦了，再也沒(méi)有出現過(guò)。以上，就是職位分析在企業(yè)里通常的命運。那么這是為什么呢?我們一起來(lái)分析根源。

　　1、管理人員不夠重視。在這里不是說(shuō)企業(yè)家不重視，而是企業(yè)的管理人員，特別是中層管理人員不夠重視，認為這是人力資源部的事。人力資源部在這里只能充當監督、指導說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的角色，真正的責任人是各部門(mén)負責人。因為部門(mén)負責人才最了解部門(mén)內部職位的職責，部門(mén)運作的流程和人員的分工合作。部門(mén)負責人要對部門(mén)內所有職位負責，安排任職者編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，對提交上來(lái)的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行審核。在有些公司因為部門(mén)負責人文筆不好，或者是工作太忙，不愿意寫(xiě)的時(shí)候，出現人力資源部代筆的事。讓一個(gè)不熟悉業(yè)務(wù)的人來(lái)寫(xiě)，結果可想而知，肯定是吃力不討好。你拿著(zhù)自己寫(xiě)的職位說(shuō)明書(shū)去招聘，用人部門(mén)能滿(mǎn)意嗎?

　　2、忽視職位分析。職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)包括兩部分，一是職位分析，二是職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。職位分析就是以戰略為導向，以組織為基礎，與流程相銜接，對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術(shù)與方法。職位分析的成果就是職位說(shuō)明書(shū)。只有把職位分析做好了，職位說(shuō)明書(shū)的質(zhì)量才能保證。職位分析有很多方法，有觀(guān)察法、問(wèn)卷調查法、面談法、工作日志法、專(zhuān)家討論法等等。采用哪種職位分析法非常重要，比如觀(guān)察法，對觀(guān)察人的要求很高，問(wèn)卷調查法對問(wèn)卷的設計要求很高。所以一定要選擇合適的職位分析方法。在國內企業(yè)里，大部分企業(yè)和咨詢(xún)公司采取的是由任職者自己撰寫(xiě)的方法。只有自己才最熟悉自己的工作內容，這在目前來(lái)說(shuō)，是最有效的方法。但是因為，任職者的素質(zhì)參差不齊，職位說(shuō)明書(shū)質(zhì)量有好有壞，而且大部分的職位說(shuō)明書(shū)是描述現狀，他們并沒(méi)有能力對自己的職位進(jìn)行分析。缺少了職位分析，就不能發(fā)現職位設置的問(wèn)題，不能有所改進(jìn)，只會(huì )“將錯就錯”。更不能期望能以戰略為導向，組織為基礎，與流程相銜接了。按照這樣的職位說(shuō)明書(shū)來(lái)安排任務(wù)，工作效率能改進(jìn)嗎?部門(mén)之間的推諉能解決嗎?所以，職位分析這個(gè)環(huán)節是萬(wàn)萬(wàn)不可缺失，傳導公司的戰略到部門(mén)、職位，與組織的變革相適應，承擔流程責任。在這個(gè)基礎上，對現狀職位進(jìn)行分析，提出改進(jìn)。

　　3、沒(méi)有使用職位說(shuō)明書(shū)的意識和流程。職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)出來(lái)以后，人力資源部就以為萬(wàn)事大吉了，把職位說(shuō)明書(shū)鎖在電腦里。職位說(shuō)明書(shū)如果沒(méi)有使用的話(huà)，只是一張張廢紙，沒(méi)有任何作用，只有跟人力資源的具體工作聯(lián)系起來(lái)，才能起到基礎的作用。根據職位說(shuō)明書(shū)上的知識、技能、素質(zhì)要求，工作職責描述，招聘人員可以尋找合適的人員。針對知識、技能要求，培訓人員可以制定培訓計劃。績(jì)效考核的指標從哪里來(lái)呢?在職位說(shuō)明書(shū)的職責描述里。根據職責，對職位進(jìn)行評估，解決內部不公平的問(wèn)題。還可以建立任職資格模型，解決通道的問(wèn)題。等等，所以說(shuō)職位說(shuō)明書(shū)是人力資源管理的基礎�？墒�，很多企業(yè)的人力資源部門(mén)并沒(méi)有認識這一點(diǎn)，或者是不知道怎么使用它。所以，完成職位說(shuō)明書(shū)以后，人力資源部需要做的不是松懈下來(lái)，而是趁熱打鐵，宣貫職位說(shuō)明書(shū)的重要性，培訓、指導各部門(mén)如何使用職位說(shuō)明書(shū)，建立一系列的制度、流程來(lái)充分發(fā)揮職位說(shuō)明書(shū)的作用。

　　4、忽略動(dòng)態(tài)管理。職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)好以后，不是一勞永逸的事。隨著(zhù)企業(yè)的變化、戰略方向的改變、組織發(fā)生變革、流程優(yōu)化，職位的職責也會(huì )發(fā)生變化。所以，一定要建立職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理機制，適時(shí)更新職位說(shuō)明書(shū)。有些企業(yè)做過(guò)職位分析，制定了職位說(shuō)明書(shū)，但是“一稿定終身”，忽略了及時(shí)更新職位說(shuō)明書(shū)，隨著(zhù)企業(yè)的變化，必然有很多職位的職責發(fā)生了變化，拿著(zhù)對不上板的職位說(shuō)明書(shū)，肯定起不了多大作用。在咨詢(xún)項目完成以后，咨詢(xún)顧問(wèn)都會(huì )制定職位說(shuō)明書(shū)更新制度和流程，保障職位說(shuō)明書(shū)的連續性。

　　5、人力資源人員指導作用偏弱。人力資源人員在編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的工作中，雖然不是編寫(xiě)的主要負責人，但是作用非常重大，需要組織、培訓、指導各部門(mén)進(jìn)行職位分析，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，對質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，最后，還需要使用、維護職位說(shuō)明書(shū)管理系統。如果，人力資源人員的專(zhuān)業(yè)水平不到位的話(huà)，必然會(huì )影響職位說(shuō)明書(shū)的質(zhì)量和系統管理。在我們的調查中，職位說(shuō)明書(shū)半路夭折的原因，很多就是人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導不夠，缺少足夠的技能和方法。最多的是，不知道如何使用職位說(shuō)明書(shū)，放著(zhù)一把利劍不知道如何使用。