在本案例中，我們發(fā)現高翔公司并沒(méi)有進(jìn)行外部薪酬調查或獲得相關(guān)資料進(jìn)行比較，以確保公司在同行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，也就為后來(lái)核心部門(mén)員工的離職埋下了禍根。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，既要有上年度的薪酬增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況，也要收集到有關(guān)長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等數據，以合新薪酬制度具有競爭力和前瞻性。
根據薪酬調查的結果，我們可以繪制出薪酬曲線(xiàn)。通過(guò)這個(gè)曲線(xiàn)，可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而在比較自己企業(yè)的相對狀況之下，制訂合適的薪酬策略與市場(chǎng)定位。
第六步、設計和改善薪酬結構
一般來(lái)講，不同薪酬給付因素反映了不同公司的文化和標準。目前在國內許多公司的薪酬管理實(shí)務(wù)中，往往綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。崗位工資由崗位等級決定(崗位評估的結果)，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系。但是，績(jì)效薪酬的給付一般分為長(cháng)期和短期兩類(lèi)支付方式：短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵;長(cháng)期性的，如股份期權等，以有效擴大對員工的激勵作用。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。但是績(jì)效評估是人力資源管理又一大雙刃劍，在目前國內企業(yè)管理實(shí)務(wù)中鮮有處理得很好的。尤其國人在對付績(jì)效評估的手段，讓人不敢側視。在高翔公司所設計的薪酬結構中，績(jì)效工資占了相當比例，加上績(jì)效評估的方式過(guò)于客觀(guān)(類(lèi)似于360度評估)，以至于員工相互利用，導致員工關(guān)系緊張。
不論薪資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。這一點(diǎn)在本案中也反映得非常充分，所以在進(jìn)行新舊薪酬結構調整的過(guò)程中，有一關(guān)是必須的：根據新舊薪酬結構制作各崗位的薪資調整試算表，以確保調整的幅度不顯失公平，同時(shí)也考慮到公司的整體薪資成本的增長(cháng)。
第七步、編制薪酬管理制度
在充分做好前六步工作的基礎上，我們已經(jīng)基本上“萬(wàn)事具備，只欠東風(fēng)了”。這時(shí)候需要結合以前的薪酬制度，制訂出公司全新薪酬制度規范，讓公司主管和員工了解和學(xué)習，并在正式出臺之前，經(jīng)過(guò)重要部門(mén)主管和核心員工進(jìn)行討論，提出他們的意見(jiàn)和看法，再次進(jìn)行修訂，以確保充分考慮各方面的意見(jiàn)。規范的薪酬管理制度一般包括以下幾個(gè)方面的內容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結構、薪酬管理程序和流程、福利制度相關(guān)規定、其它與薪酬相關(guān)的內容等。
第八步、薪酬制度的實(shí)施和調整
剩下的事情就是實(shí)施新的薪酬制度。但是事情往往不會(huì )這么簡(jiǎn)單，洪斯佳在這一點(diǎn)可謂走得太快了。在正式公布并于相關(guān)時(shí)間實(shí)施新的薪酬方案時(shí)，必須請人力資源部門(mén)和財務(wù)部門(mén)共同提出總體薪酬調整的水平，并完善薪酬調整試算表，同時(shí)也讓部門(mén)主管了解員工按新的薪酬制度所調整的薪酬額度，以讓其在部門(mén)內進(jìn)行平衡。
最后，在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。在參與制度設計的過(guò)程中，針對薪酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。溝通、參與信任會(huì )顯著(zhù)影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應。
其次，讓員工充分參與到薪酬制度的設計或改革中來(lái)，是確保薪酬改革成功的又一法寶。國外企業(yè)的實(shí)踐結果表明：與沒(méi)有員工參加的薪酬制度設計相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時(shí)能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。同時(shí)，也就不會(huì )出現洪斯佳的這種煩惱，又可以提高員工的薪酬滿(mǎn)意度和工作積極性，增強團隊合作，改善員工關(guān)系，創(chuàng )造和諧的、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。