一、從傳統薪酬體制到戰略薪酬

　　一般薪酬管理其著(zhù)眼點(diǎn)是物質(zhì)報酬，而對被管理者的行為考慮較少�，F在常見(jiàn)的薪酬方案一般由五個(gè)部分組成：底薪、資金或提成或分紅、福利、額外津貼、額外賞金等等。而所有這些薪酬表現形式的一個(gè)基礎依據是員工在公司中的職位，這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式便會(huì )隱含激勵機制失靈、激勵動(dòng)力枯竭、激勵成本攀升等危機。而戰略薪酬是指將薪酬上升到企業(yè)的戰略層面，來(lái)思考企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。理論及經(jīng)驗表明，薪酬體系在組織戰略實(shí)施中具有重要作用。對員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，外在報酬能影響其購買(mǎi)力、體現其社會(huì )地位和自我價(jià)值感;對組織來(lái)說(shuō)，薪酬體系影響著(zhù)企業(yè)的成本、績(jì)效、人員特別是核心員工的流動(dòng)和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。

　　二、戰略薪酬設計方法

　　隨著(zhù)勞動(dòng)力變得越來(lái)越多元化，員工所希望的工作回報，以及薪金待遇也存在較大的個(gè)體差異。個(gè)人更多地在團隊中工作，共同承擔生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的責任。因此，要制定適應組織、個(gè)人、社會(huì )變化方式的薪金體系，應滿(mǎn)足競爭性、公平性、透明化與激勵性及管理的可行性等基本原則，并且根據企業(yè)變化的速度改變薪金體系。以下提出幾種戰略薪酬的設計方法：

　　1、給個(gè)人付酬

　　目前，大多數大型組織的薪金體系都基于工作和工作評價(jià)技術(shù)，這種方法比較適用于個(gè)人有固定的職責，以及個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值在很大程度上取決于工作設計和管理方式的情形。但是這種方式忽視了高知識、高績(jì)效水平的個(gè)體在創(chuàng )造附加價(jià)值方面的差異。它也沒(méi)有鼓勵個(gè)人開(kāi)發(fā)適當的知識和技能。

　　現在人力資本越來(lái)越成為組織的關(guān)鍵性資本，人力資本必須獲得公平的回報或者像其他資本一樣追求高回報率。因此，組織必須保證他們的人員報酬是根據市場(chǎng)價(jià)值確定的，要根據個(gè)人所擁有的知識、技能和能力來(lái)確定他們的價(jià)值。這需要組織根據技能、知識和能力開(kāi)發(fā)一套好的測量工具，除了對個(gè)人擁有的一般能力，如領(lǐng)導能力、溝通能力等的了解，還應對個(gè)人所承擔角色的特殊知識和技能進(jìn)行書(shū)面描述，并根據此制定有利于激勵個(gè)人發(fā)展的報酬體系。通過(guò)將工資提升與個(gè)人工作崗位所要求的知識及技能發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，這也是制定有效的薪金體系以創(chuàng )造學(xué)習型組織，以及開(kāi)發(fā)并留住寶貴人力資本的關(guān)鍵所在。

　　2、重視獎勵優(yōu)秀

　　研究表明，如果在工資總額和行為間存在明顯的關(guān)系，工資就能激勵行為，但是目前很多組織的工資總額的相當大部分用于固定的基本工資，只有很少的錢(qián)用來(lái)獎勵當前的績(jì)效，從而增加業(yè)績(jì)工資只能產(chǎn)生很小的動(dòng)力。對此組織要實(shí)行浮動(dòng)工資計劃來(lái)獎勵績(jì)效，以便更好地激勵個(gè)人行為，否則無(wú)論員工未來(lái)的績(jì)效如何，只要被雇用都會(huì )得到相應的工資。如果將個(gè)人技能和工作績(jì)效與薪金體系相結合，既能鼓勵員工發(fā)展組織所需要的技能，還能使人們愿意留在組織中，同時(shí)激發(fā)他們做出更好的績(jì)效。

　　3、個(gè)性化的薪金體系

　　由于員工的需求是多樣的、動(dòng)態(tài)的，所以員工的報酬也應該突破單一的形式。美國學(xué)者特魯普曼在其著(zhù)作《薪酬方案》一書(shū)中將薪酬細分為五大類(lèi)十種成分，并以薪酬等式的形式表現出來(lái)：TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整體薪酬;BP=基本工資;AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績(jì)效獎勵;IP=間接工資，福利;WP=工作用品補貼，由企業(yè)補貼的資源，諸如工作服、辦公用品等;PP=額外津貼，購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣;OA=晉升機會(huì );OG=發(fā)展機會(huì )，包括在職在外培訓和學(xué)費贊助;PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿(mǎn)足;QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，彈性的工作時(shí)間、孩子看護等);X=私人因素，個(gè)人的獨特需求。這種彈性較大的薪金制度可以給個(gè)人提供許多選擇的余地，比如年輕員工希望在直接工資和晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )等方面的比重大一些;而年長(cháng)的員工可能對間接工資、生活質(zhì)量等方面有更多關(guān)注。多樣化程度的獎勵框架有利于滿(mǎn)足個(gè)人偏好，能更有效地吸引和留住不同的員工，同時(shí)也會(huì )使組織所花費的成本發(fā)揮最大效用。

　　三、戰略薪酬設計中應注意的問(wèn)題

　　1、及時(shí)考核和隨時(shí)反饋個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效和公司目標進(jìn)展情況。通過(guò)及時(shí)考核和隨時(shí)反饋，可使員工得知自己績(jì)效水平，對績(jì)效好壞做出判斷，以調整自己的行為，這有利于提高員工自己的績(jì)效水平和公司的效率。否則，員工們將不知道自己哪方面出了問(wèn)題，自己哪方面應該努力，也將無(wú)從提高自己的績(jì)效。

　　2、考核指標必須為薪酬提供依據，考核結果要有意義。如果績(jì)效只是被考核了，但考核結果沒(méi)什么意義，沒(méi)什么價(jià)值，那么由此得到的數據也就失去了作用，對員工的行為也就沒(méi)什么影響。如果經(jīng)常得到負反饋，則員工可能會(huì )對數據進(jìn)行抵制或提出反駁。相反，如果員工得到的是正反饋，那么便會(huì )去理解并能激發(fā)熱情。因此考核指標及其產(chǎn)生的數據應該能夠強化績(jì)效，創(chuàng )造一種正向反饋。

　　綜上所述，在戰略薪酬設計過(guò)程中，要從企業(yè)戰略出發(fā)，設計出既符合企業(yè)戰略又滿(mǎn)足企業(yè)員工預期報酬水平的薪酬體系。只有這樣，才能使本公司的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競爭力，從而吸引和留住人才，創(chuàng )造更多價(jià)值。