有一家叫做GB公司的企業(yè)，目前已經(jīng)度過(guò)了早期的創(chuàng )業(yè)階段，為了進(jìn)一步支撐和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司成立了人力資源部，并聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源總監張小明來(lái)提升公司整體的人力資源管理水平。
張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問(wèn)題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績(jì)效薪酬管理體系。沒(méi)想到在具體實(shí)施時(shí)，老總突然問(wèn)了以下三個(gè)問(wèn)題：
第一、為什么要設置職位等級與薪酬結構標準?直接干得多、拿得多不更好、更簡(jiǎn)單?
第二、定薪調薪時(shí)用人部門(mén)為什么只有建議權而沒(méi)有簽核權?為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來(lái)把控?
第三、財務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應的單據，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類(lèi)似于銷(xiāo)售提成制的方式對這些部門(mén)進(jìn)行考核?(大家干得多、拿得多，自然有動(dòng)力能夠解決單據審核不完的問(wèn)題。)
這三個(gè)問(wèn)題讓張小明頓時(shí)啞口無(wú)言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進(jìn)行考核呢?!后來(lái)因為沒(méi)有辦法說(shuō)服該公司老總先解決薪酬管理的問(wèn)題，張小明也無(wú)法完成推動(dòng)公司績(jì)效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。
由這個(gè)案例可見(jiàn)，組織內部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會(huì )對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績(jì)效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會(huì )造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績(jì)效與薪酬是怎么回事呢?筆者認為，這需要從以下三個(gè)方面去引導。
薪酬管理的三個(gè)價(jià)值分配維度：崗位、能力、績(jì)效
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶(hù)持續地創(chuàng )造價(jià)值，并獲取盈利。企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節：價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評判、價(jià)值分配，其中績(jì)效管理承擔了價(jià)值評判的重任，薪酬管理則承擔了價(jià)值分配的重任。如果只有價(jià)值創(chuàng )造，而沒(méi)有價(jià)值評判與價(jià)值分配，那么企業(yè)就會(huì )無(wú)人而止，沒(méi)有員工再愿意持續地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造工作。
同時(shí)，薪酬分配原本就是激勵員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造的最核心的一個(gè)措施。激勵措施是否有效，取決于三個(gè)要素：重要性、可見(jiàn)度、公平感。今天的社會(huì )里，從很大的程度上說(shuō)，金錢(qián)的多少就是價(jià)值的標識，整個(gè)社會(huì )的價(jià)值都可以用金錢(qián)來(lái)衡量，所以金錢(qián)絕對重要，并且數量的多少清晰可見(jiàn)。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度：崗位價(jià)值分配、能力價(jià)值分配、績(jì)效價(jià)值分配。不同崗位工作內容的價(jià)值大小有別，從事相同崗位的每個(gè)成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個(gè)方面相對應的薪酬給付也應有所區別。
如此看來(lái)，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實(shí)現價(jià)值分配中的不同崗位對應的崗位工資;企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業(yè)只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門(mén)、各崗位、各個(gè)員工對應的崗位工資、能力工資、績(jì)效工資的角色。
績(jì)效管理只是績(jì)效價(jià)值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績(jì)效價(jià)值分配(即績(jì)效薪酬)只取決于企業(yè)的績(jì)效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會(huì )有月度績(jì)效工資;季度考核就是季度績(jì)效工資;考核方案可以按銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來(lái)評價(jià)指標實(shí)際結果。
所以，績(jì)效管理在企業(yè)內部?jì)r(jià)值管理中只是一個(gè)績(jì)效價(jià)值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應的單據，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知�？己瞬荒艽婀芾�，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理;管理有很多職能，如營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。
財務(wù)人員審核不完單據其實(shí)有太多的方法可以解決，比如：?jiǎn)螕䦟徍肆鞒蘀化，提高工作效率;對單據審核的工作量進(jìn)行評估，通過(guò)增加編制、加班、計劃的平衡等來(lái)實(shí)現;財務(wù)部負責人出個(gè)簡(jiǎn)單的獎懲管理辦法來(lái)約束、激勵下屬按時(shí)完成單據審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷(xiāo)售提成的方式來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，那么其管理成本就會(huì )被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個(gè)崗位或者員工去統計、核算、發(fā)放提成。
正確認識績(jì)效與薪酬管理在經(jīng)營(yíng)管理中的地位
從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理、績(jì)效與薪酬管理相互作用構成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰略管理主要是用來(lái)明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(cháng)期的、階段性的發(fā)展戰略)，它是一種方向管理。預算管理包括業(yè)務(wù)目標預算與財務(wù)費用預算，用來(lái)明確公司戰略實(shí)現所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數據，它是一種經(jīng)營(yíng)目標管理，是經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預測。年度經(jīng)營(yíng)計劃管理是指公司及各部門(mén)為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經(jīng)營(yíng)計劃管理，績(jì)效與薪酬管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運行順序排在最后;戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理都會(huì )影響公司的績(jì)效與薪酬管理，一旦績(jì)效與薪酬管理出現了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jì)效薪酬體系內部構成去找原因，更多地要看上游環(huán)節，如戰略、預算、經(jīng)營(yíng)計劃等管理體系。
綜上所述，只要管理者充分認識了薪酬管理的三個(gè)維度、績(jì)效管理在崗位成員績(jì)效價(jià)值分配中的作用，以及績(jì)效與薪酬管理在組織內部經(jīng)營(yíng)管理中的地位，那么后續推行績(jì)效薪酬管理工作時(shí)，各級管理者就能夠很好地對該項人力資源工作進(jìn)行定位，繼而選擇合適、一致的行為，推動(dòng)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的持續改善和循環(huán)。