績(jì)效考核作為現代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢(xún)機構的幫助下設計好公司的績(jì)效考核體系。但是一季度、半年、一年實(shí)行下來(lái)，各部主管投入了大量精力進(jìn)行考核，但突然發(fā)現——考核無(wú)效或根本無(wú)法進(jìn)行考核!不但無(wú)法激勵員工提升自己的績(jì)效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場(chǎng)。年終獎金還是老板“論功行賞”!包一個(gè)紅包了事。
那么中小企業(yè)如何進(jìn)行績(jì)效考核?如何才能形成績(jì)效的正面的考核循環(huán)?提升員工和企業(yè)的效益。以筆者在企業(yè)中8年的工作經(jīng)歷，期間4年多的時(shí)間在做人力資源經(jīng)理和做深入企業(yè)的人力資源的管理顧問(wèn)經(jīng)驗，深入接觸過(guò)各行業(yè)(IT、機械制造、紡織印染、電子產(chǎn)品、房產(chǎn)建筑等)的企業(yè)不下50家，期間自行設計和參與設計了幾十家的企業(yè)的績(jì)效管理體系的建設，現將具體發(fā)現的問(wèn)題和經(jīng)驗總結如下：
中小企業(yè)績(jì)效考核體系目前的現狀和存在的問(wèn)題：
1、追求時(shí)髦
現今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專(zhuān)家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)考核法等;要么自行創(chuàng )造一套諸如“H氏考核法”的方法(因為沒(méi)有這些方法就顯示不出專(zhuān)業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓課上聽(tīng)的如醉如癡，覺(jué)得確實(shí)很好。請專(zhuān)家設計好拿回去實(shí)行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此類(lèi)病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時(shí)什么業(yè)績(jì)指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標，數據提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等，試問(wèn)如果要收集這些指標的考核內容，各部門(mén)要花費多少時(shí)間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實(shí)、準確性還值得懷疑。結果到考核時(shí)因為數據收集不上來(lái)或不全，草草收場(chǎng)。
3、評價(jià)方法過(guò)于復雜
現在在管理界(理論和實(shí)踐)有一種的現象，就是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化，對績(jì)效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過(guò)于實(shí)施“360度績(jì)效考核”了，什么對一個(gè)崗位的考核要上級、下級、平級、客戶(hù)四五個(gè)人考核進(jìn)行評價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了!
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時(shí)候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒(méi)有進(jìn)行過(guò)考核的經(jīng)驗也沒(méi)有學(xué)習過(guò)如何進(jìn)行績(jì)效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時(shí)要么指標過(guò)于追求量化(比如對銷(xiāo)售人員的考核);要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實(shí)在不好判斷的只好打4分�？�(jì)效考核時(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò )員工的工具。
5、用績(jì)效考核代替日常管理(過(guò)分依賴(lài))
員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會(huì )按照考核的內容要求自覺(jué)努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。然后到考核時(shí)才發(fā)現員工這項工作沒(méi)做到位，那項任務(wù)沒(méi)完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分數馬虎打一下過(guò)得去了事。
有效設計實(shí)施中小企業(yè)績(jì)效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時(shí)明確各部門(mén)、崗位的工作職責。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結構和崗位職責xuexihr.com/h/w，而是當老總覺(jué)得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個(gè)人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展規模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來(lái)自于崗位的工作職責，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見(jiàn)是：指標設定既要有過(guò)程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)�？偟目己酥笜艘话悴灰^(guò)6個(gè)，對當月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分數不能超過(guò)20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時(shí)就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒(méi)通過(guò)就零分)，憑個(gè)人主觀(guān)打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時(shí)內能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當然管理者的一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。