績(jì)效工資是薪酬系統中與績(jì)效直接掛鉤的部分，是一種隨工作績(jì)效變動(dòng)的工資�？�(jì)效工資一般通過(guò)激勵和選擇兩種方式對員工行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響組織的運作效率。當實(shí)施一項績(jì)效工資計劃時(shí)，如果組織績(jì)效得到提升，可能其中既有激勵效應帶來(lái)的結果，也有選擇效應導致的結果。相對于固定工資，績(jì)效工資能夠通過(guò)選擇效應和激勵效應達成顯著(zhù)更高的生產(chǎn)率。通常人們更多關(guān)注和研究績(jì)效工資的激勵效應，本文根據已有的文獻對績(jì)效工資的選擇效應做一些分析。

　　一、績(jì)效工資的選擇效應

　　績(jì)效工資的“選擇效應”指績(jì)效工資釋放出的信息對不同個(gè)體特征的員工有不同的影響，使員工具有不同的態(tài)度，選擇不同的行為，從而產(chǎn)生不同的結果�？�(jì)效工資選擇效應的重要表現之一是：它通過(guò)吸引、選擇和淘汰過(guò)程影響著(zhù)員工隊伍構成。因為績(jì)效工資體系可以發(fā)揮信息傳導的作用，向現有員工和潛在的加盟者傳達組織的價(jià)值觀(guān)，這將吸引認同者留在和加入組織，暗示不認同者主動(dòng)流出。比如，高強度績(jì)效工資可能吸引高績(jì)效者留任和加入，而低績(jì)效者可能選擇主動(dòng)流出。

　　績(jì)效工資可能使員工更加關(guān)注能夠得到績(jì)效獎勵的角色行為，忽視得不到獎勵的角色行為和角色外行為�？�(jì)效工資可能使員工更多關(guān)注常規行為，而非創(chuàng )新行為。 績(jì)效工資可能更加有助于產(chǎn)出數量提高，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量�？�(jì)效工資的選擇效應并不僅僅表現在可以影響員工在組織中的去留，也并非全都表現為組織所期待的正面效應。在績(jì)效工資情境下，組織中的員工除了可能因績(jì)效工資所傳遞的信息做去或留的選擇外，他們還可能做出其它的選擇。

　　1.更多關(guān)注能夠得到績(jì)效獎勵的角色行為，忽視其它得不到獎勵的行為。通常，在績(jì)效工資體系之下，能夠得到獎勵的行為是那些包含在績(jì)效考核指標體系中的行為，而被忽視的通常是那些不在考核指標體系之內行為，如未納入考核體系的角色內行為和角色外行為，像主動(dòng)的幫助行為、合作行為等。在組織清晰地界定了哪些行為和產(chǎn)出能夠獲得報酬的情形下，員工必然會(huì )更多關(guān)注那些能夠明確獲得回報的行為和產(chǎn)出，因為人們非但不能因角色外行為得到報酬，而且會(huì )減少他們從事可以獲得報酬的角色行為的精力�？�(jì)效工資強度越高，組織中的個(gè)體會(huì )越少表現出有益于組織和工作卻得不到獎勵的行為。然而研究表明，當員工與組織的價(jià)值觀(guān)契合度水平高時(shí)，績(jì)效工資對角色外行為的負向作用就消失了，更多表現出的是積極正面的影響作用。

　　2.更多關(guān)注常規行為，而非創(chuàng )新行為。在嚴密的績(jì)效工資體系之下，員工更傾向于選擇流程化程度高的常規工作，唯有如此才能確�？�(jì)效水平的維持和提升是可以控制的，從而確保獲得穩定的薪酬回報。在此情景下，那些績(jì)效可控性程度低的工作任務(wù)的績(jì)效可能因此降低，比如一些需要創(chuàng )新和改革的工作任務(wù)，由于其最終結果難以準確預測和把握，員工往往不愿意過(guò)多投入時(shí)間和精力，使得需要不斷創(chuàng )新以提升長(cháng)遠績(jì)效的工作受到影響。

　　3.更加專(zhuān)注于提高產(chǎn)出數量，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量。一項研究報告指出，經(jīng)濟獎勵與產(chǎn)出數量間的平均相關(guān)系數為0.32，而與產(chǎn)出質(zhì)量之間缺乏可靠的聯(lián)系。Marsden等曾對一家名為“收入數據服務(wù)中心”的機構進(jìn)行了一項重要調查。調查結果表明，在績(jì)效工資是否能“導致工作質(zhì)量的改善”上，無(wú)論管理者還是員工，持否定看法的都達到80%以上。

　　二、不同形式績(jì)效工資的選擇效應

　　績(jì)效工資的具體形式有多種，針對個(gè)人的績(jì)效工資形式有績(jì)效加薪、個(gè)人津貼、個(gè)人傭金等，針對集體的績(jì)效工資形式有小組獎勵、利潤分享、收益分享、股權計劃等。個(gè)人績(jì)效工資和集體績(jì)效工資各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，各自產(chǎn)生的選擇效應也是不同的。

　　在競爭激烈的組織環(huán)境中，在工作任務(wù)獨立性強的行業(yè)中，員工偏好個(gè)人績(jì)效工資，尤其那些績(jì)效突出的員工這種偏好更為強烈。然而，當工作任務(wù)彼此依賴(lài)程度高時(shí)，個(gè)人績(jì)效工資可能帶來(lái)合作的缺失。一些知名學(xué)者批評個(gè)人績(jì)效激勵計劃缺乏效率，引發(fā)抱怨，降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害團隊合作。實(shí)驗和實(shí)地研究的結果都表明，提供個(gè)人獎勵會(huì )抑制個(gè)體對他人做出有利的行為。整體而言，個(gè)人績(jì)效工資有利于留住高績(jì)效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低績(jì)效者和新員工的主動(dòng)離職可能較高。

　　為避免因過(guò)度競爭而產(chǎn)生的問(wèn)題，一些績(jì)效工資項目強調獎勵集體而不是個(gè)人。集體績(jì)效工資一定程度上可以吸引具有合作觀(guān)念的人加入，強化員工之間的合作。Bamberger等通過(guò)實(shí)驗研究發(fā)現，相對于公平分配規則，均等分配規則與更多的幫助行為相關(guān)。但集體績(jì)效工資有弱化激勵效果的缺點(diǎn)，容易引發(fā)搭便車(chē)行為，可能引發(fā)績(jì)效優(yōu)異者選擇能夠給他們帶來(lái)相應回報的其它組織，而績(jì)效平平者和自我效能感低者則更愿意選擇留在這樣的組織中。

　　采用個(gè)人和集體績(jì)效工資的組合模式，可以使兩種績(jì)效工資的優(yōu)點(diǎn)相互強化，同時(shí)減少其負面選擇效應的發(fā)生。比如，林肯電器公司盡管非常強調個(gè)人獎勵，但同時(shí)它也將公司25%的年度獎金按照管理者對員工合作性的評級予以分配，績(jì)效工資的組合模式確保了該公司績(jì)效工資計劃長(cháng)期良性的運作。

　　三、績(jì)效工資選擇效應帶來(lái)的管理啟示

　　企業(yè)建立績(jì)效工資系統的主要目的在于提升績(jì)效，但實(shí)踐中績(jì)效工資選擇效應所衍生的負面結果表明，績(jì)效工資可能并不能如組織管理者所愿修復存在的績(jì)效問(wèn)題，反而導致合作困難，創(chuàng )新受阻，人員逆淘汰等問(wèn)題。那么績(jì)效工資管理的實(shí)踐者該如何作為才能最大化績(jì)效工資的正面效應呢?筆者認為以下方面值得關(guān)注。

　　1.應該根據企業(yè)實(shí)際謹慎適度地使用績(jì)效工資激勵員工。Pfeffer和Sutton認為，工資激勵最大的問(wèn)題是被過(guò)度使用，這樣招致的結果是耗費了大量組織資源，卻使所有人都不滿(mǎn)意。由于績(jì)效工資具有選擇效應的特點(diǎn)，當績(jì)效工資措施被過(guò)度使用時(shí)，一方面可能激發(fā)出各種積極效應，如個(gè)人工作績(jì)效提升動(dòng)機增強，競爭意識增強，企業(yè)更具活力，短期績(jì)效提升速度明顯。但如果激勵過(guò)度，也可能出現諸如惡性競爭加劇，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作績(jì)效等負面消極后果�？�(jì)效工資的強度越大，正面效應可能越大，與此同時(shí)負面效應也可能越發(fā)凸顯，因此無(wú)論個(gè)人績(jì)效工資計劃還是集體績(jì)效工資計劃，把握好運用的度是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。