對于企業(yè)高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過(guò)諸如下列的困惑：
企業(yè)注重高級人才和高學(xué)歷人才的引進(jìn)，卻不知如何留住他們；企業(yè)存在明顯的冗員和低效，但很多部門(mén)卻仍在高喊人手短缺；企業(yè)競聘上崗，而員工認為這是領(lǐng)導玩弄的人事調整“把戲”；企業(yè)如何建立以考核為依據的“能者上，庸者下”的競爭機制；企業(yè)提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績(jì)效依然沒(méi)有改進(jìn)；員工缺乏明確升職、加薪途徑，認為只有升職是加薪唯一途徑； 空降兵”難以發(fā)揮預期作用，而“自己人”又很難培養起來(lái)；如何制訂績(jì)效計劃，如何與下屬面談，如何指導、輔導下屬；……
在尋求這些困惑的答案的過(guò)程中，曾經(jīng)一段時(shí)間內，諸如KPI、BSC等西方績(jì)效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對象；然而，真正將西方先進(jìn)的方法運用到自己的企業(yè)時(shí)，卻出現了很多事與愿違的現象；于是，企業(yè)管理者、高校學(xué)者、咨詢(xún)公司顧問(wèn)都開(kāi)始反思，績(jì)效管理在很多企業(yè)為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國的企業(yè)？博思創(chuàng )業(yè)認為，這種心理變化的過(guò)程是一種績(jì)效心理曲線(xiàn)發(fā)展的過(guò)程，是一種由“接觸時(shí)的崇拜”發(fā)展到“應用時(shí)的迷茫”，再發(fā)展到“反思時(shí)的成熟”的過(guò)程。
如何建立一套“環(huán)環(huán)相扣”的績(jì)效管理體系，而不只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，成為企業(yè)迫切需要解決的重大課題。在討論績(jì)效管理體系之前，我們先從績(jì)效管理目的談起。因為，績(jì)效管理實(shí)施的初衷是否明確，對于績(jì)效管理最終能否成功應用具有至關(guān)重要的影響。
在績(jì)效管理大量的培訓過(guò)程中，不同的管理者針對績(jì)效管理目的發(fā)表了不同的看法，例如：有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為了發(fā)放獎金；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為員工進(jìn)行晉升提供依據；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為實(shí)現企業(yè)高層的戰略目標服務(wù)；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為了實(shí)現員工和組織績(jì)效的持續改進(jìn)；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為了實(shí)現管理者對被管理者的監督與控制；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是為推動(dòng)員工目標與企業(yè)目標的共同實(shí)現而服務(wù)的；有管理者說(shuō)，績(jì)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的推進(jìn)過(guò)程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應用階段，不同的應用程度，具有不同的目的。
我們無(wú)法評判各位管理者觀(guān)點(diǎn)的對與錯，但從中反映出這樣一條信息：不同的績(jì)效管理應用程度，企業(yè)所要達到的目的存在較大程度的差異性。
由此引出這樣一個(gè)話(huà)題，何謂成功的績(jì)效管理？評價(jià)一個(gè)企業(yè)應用績(jì)效管理成功的標準，很大程度上取決于該企業(yè)實(shí)現績(jì)效管理目的和初衷的程度。但這里要強調的是，“成功”并不意味著(zhù)“成熟”。博思創(chuàng )業(yè)認為，一個(gè)成熟的績(jì)效管理體系，包括八個(gè)步驟。
步驟1：實(shí)施前準備。一個(gè)成熟的績(jì)效管理實(shí)施，首先離不開(kāi)大量的準備工作，包括實(shí)施前的培訓，實(shí)施前管理層對績(jì)效管理的重新認識；還包括與績(jì)效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節的準備，例如公司是否建立完善的組織結構，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門(mén)的職責，是否建立了崗位責任體系等。
步驟2：戰略規劃。績(jì)效管理體系最終要為公司戰略層服務(wù)，因此個(gè)人目標和部門(mén)目標的確定離不開(kāi)公司層面的戰略目標。因此，公司需要首先確定公司層面的戰略規劃，才可以實(shí)現目標的“自上而下”的分解過(guò)程。當然，我們這里所講的戰略規劃不一定要求企業(yè)必須要建立規范的、系統的中長(cháng)期戰略規劃，企業(yè)可以明晰短期的戰略規劃。只有這樣，高管、部門(mén)和崗位的KPI設定才會(huì )有據可依。
步驟3：部門(mén)計劃預算。在公司戰略規劃明晰的基礎上，銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門(mén)和行政部、財務(wù)部、人力資源部等支持性部門(mén)必須要做好部門(mén)的計劃預算。部門(mén)的計劃預算僅僅有制定的過(guò)程還遠遠不夠，各部門(mén)制定計劃時(shí)必須要首先參照公司級戰略規劃，同時(shí)所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴格審核與確認。
步驟4：績(jì)效計劃。企業(yè)級戰略規劃和部門(mén)計劃預算確定后，企業(yè)接著(zhù)需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著(zhù)確定部門(mén)財務(wù)類(lèi)KPI和非財務(wù)類(lèi)KPI，以及各指標的定義和權重計算方法；同時(shí)，需要溝通、制定實(shí)現KPI要求的行動(dòng)計劃。
步驟5：績(jì)效控制。在績(jì)效計劃執行過(guò)程中，考核者需要及時(shí)幫助被考核者了解工作進(jìn)展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習，必要時(shí)進(jìn)行指導來(lái)完成特定工作任務(wù)；同時(shí)，在執行周期中，被考核者沒(méi)能達到預期的績(jì)效標準時(shí)，考核者可借助內部咨詢(xún)來(lái)幫助被考核者克服工作過(guò)程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長(cháng)時(shí)，考核者需要對被考核者進(jìn)行階段性的回顧，以便及時(shí)發(fā)現績(jì)效計劃執行過(guò)程中存在的問(wèn)題。
步驟6：績(jì)效考核。企業(yè)執行績(jì)效考核時(shí)，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類(lèi)型的員工在這幾個(gè)關(guān)鍵因素會(huì )存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標執行效果所需的時(shí)間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個(gè)季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線(xiàn)員工等可能采取月度考核。
步驟7：績(jì)效溝通。很多企業(yè)在績(jì)效考核初步結果出來(lái)之后，直接用來(lái)作為績(jì)效工資發(fā)放的重要依據。這樣執行的結果會(huì )引起兩個(gè)方面的問(wèn)題。其一，被考核者并沒(méi)有信服于考核結果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個(gè)考核周期時(shí)，并不能實(shí)現績(jì)效改善。因此，企業(yè)需要針對績(jì)效考核的結果，與被考核者進(jìn)行深入的溝通，讓他們在理解考核結果的同時(shí)，并輔助下一周期績(jì)效改善計劃的制定。
步驟8：考核結果運用。很多企業(yè)只是將雙方所認可的考核結果運用于發(fā)放獎金，而并沒(méi)有采取其他與績(jì)效考核結果掛鉤的激勵措施，這樣往往會(huì )導致高績(jì)效員工的不滿(mǎn)，甚至流失。例如，隨著(zhù)企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質(zhì)激勵上來(lái)入手還遠遠不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效改善等。
這里說(shuō)了八個(gè)步驟，并不是說(shuō)企業(yè)一開(kāi)始就要系統地做好這八個(gè)方面，企業(yè)運用績(jì)效管理方法和建立績(jì)效管理體系的過(guò)程，往往有一個(gè)適應和學(xué)習的過(guò)程：從不認識到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業(yè)可以采取總體規劃，分步實(shí)施的策略，將公司績(jì)效管理的應用細化為幾個(gè)由淺入深的過(guò)程，通過(guò)分階段績(jì)效管理方法和工具的實(shí)施，最終將公司的績(jì)效管理體系推向成熟。
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