發(fā)現真諦，腦洞大開(kāi)，立志為中國企業(yè)績(jì)效實(shí)踐吶喊
大約在2002年左右，我接觸到了美國績(jì)效管理專(zhuān)家羅伯特·巴克沃的績(jì)效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績(jì)效管理的定義深深地打動(dòng)了我，他說(shuō)：“績(jì)效管理是上級和下級持續對話(huà)的過(guò)程，該過(guò)程由主管和員工之間達成的協(xié)議保障完成。”非常簡(jiǎn)單的定義，卻蘊含著(zhù)豐富的內涵。這個(gè)定義里面用兩個(gè)關(guān)鍵詞就把績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)說(shuō)清了，它們是“持續對話(huà)”和“達成的協(xié)議”。
羅伯特·巴可沃的話(huà)一下子擊中了我的內心，這不正是我一直在找尋的績(jì)效管理理念嗎?我一直都思索如何把績(jì)效考核和員工的工作結合起來(lái)，羅伯特·巴可沃的績(jì)效管理理念恰恰是把我的困惑說(shuō)清了，他的話(huà)就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績(jì)效管理有了腦洞大開(kāi)的感覺(jué)。記得以前讀過(guò)一個(gè)小故事，有人問(wèn)愛(ài)因斯坦怎么研究出狹義相對論的質(zhì)能公式的，愛(ài)因斯坦笑著(zhù)說(shuō)：“其實(shí)很簡(jiǎn)單，E=MC2非常簡(jiǎn)單，也非常美，越看越美，就這么簡(jiǎn)單”�，F在讓我來(lái)說(shuō)羅伯特·巴可沃的績(jì)效管理理念，我也會(huì )說(shuō)：“績(jì)效管理是上下級之間持續對話(huà)的過(guò)程這一理念太美了，怎么看都美”。
對照這個(gè)理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現了上級和下級的溝通，又談何持續?自己的做法無(wú)非就是編制了一堆毫無(wú)生機和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會(huì )思考什么，簡(jiǎn)單地在上面打個(gè)分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎?
受到羅伯特·巴克沃績(jì)效管理思想的啟發(fā)，我開(kāi)始關(guān)注績(jì)效管理這個(gè)話(huà)題，開(kāi)始深刻研究績(jì)效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結合。也就是在這個(gè)時(shí)候，我立下了一個(gè)志向：“我要把績(jì)效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國企業(yè)績(jì)效管理落地實(shí)施而吶喊!”在這個(gè)志向的指引下，我正式踏上了績(jì)效管理研究之路。
邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結，多角度研究，高密度吶喊
我明白，清湯寡水地寫(xiě)些一般性的操作步驟方法，并不會(huì )引起讀者的關(guān)注，也不會(huì )給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問(wèn)題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績(jì)效管理存在的方方面面的問(wèn)題，然后談?wù)劺硐�，也就是讓中國的�?jì)效管理實(shí)踐成為“上級和下級之間持續對話(huà)的過(guò)程。”
于是，我開(kāi)始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結”的寫(xiě)作之路與職業(yè)生涯，在中國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐的道路上留下了很多的足跡。
足跡1：“績(jì)效管理≠績(jì)效考核”
為了探討清楚績(jì)效管理和績(jì)效考核的區別，告誡管理者不要把績(jì)效管理和績(jì)效考核混為一談，避免談到績(jì)效，就認為是考核，談到考核就認為是扣分罰錢(qián)，我寫(xiě)了“績(jì)效管理，別讓考核絆住了腳”一文，重點(diǎn)剖析了績(jì)效管理和績(jì)效考核的聯(lián)系與區別。
績(jì)效管理與績(jì)效考核根本的區別在于績(jì)效管理是“一個(gè)持續的對話(huà)過(guò)程”，是立足當前，著(zhù)眼未來(lái)，提前設定目標，預判困難和障礙，是往前看;而績(jì)效考核是“一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的具體工作”，是績(jì)效管理系統中的一個(gè)基本環(huán)節，是對過(guò)去工作的總結評價(jià)，是往后看。
足跡2：“直線(xiàn)經(jīng)理的五種績(jì)效管理角色”
為了讓讀者更好地認識績(jì)效管理的流程，掌握每一個(gè)環(huán)節包含的內容以及管理者在其中的定位和具體職責，真正把管理者的職責和績(jì)效管理流程緊密結合起來(lái)，我寫(xiě)了“績(jì)效管理中，直線(xiàn)經(jīng)理的五種角色”。
這篇文章把管理者在績(jì)效管理中的定位總結為五種角色，分別是：“績(jì)效合作伙伴”、“輔導員”、“記錄員”、“公證員”、“診斷專(zhuān)家”。五種角色從管理者如何在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋?zhuān)诳?jì)效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績(jì)效管理的流程有效結合起來(lái)。
“績(jì)效合作伙伴”對應目標制定和分解環(huán)節。在目標制定和分解過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理首先要承接公司目標，然后通過(guò)對話(huà)溝通的形式把目標分解到員工。直線(xiàn)經(jīng)理自己的績(jì)效通過(guò)下屬員工整體的表現獲得。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，強化了直線(xiàn)經(jīng)理和員工的合作，強調了員工參與的重要性，理順了直線(xiàn)經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統的上下級相對對立的狀態(tài)調整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。
“輔導員”對應績(jì)效輔導環(huán)節。在目標確定之后，直線(xiàn)經(jīng)理要作為員工的輔導員對員工進(jìn)行績(jì)效輔導，這是績(jì)效管理者的生命線(xiàn)，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線(xiàn)經(jīng)理的幫助下達成績(jì)效目標。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉向提出問(wèn)題、啟發(fā)思考，共同探詢(xún)最佳的解決方案。
“記錄員”對應過(guò)程控制環(huán)節。好的績(jì)效考核結果依賴(lài)于考核者平時(shí)的觀(guān)察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、“沒(méi)有意外”，直線(xiàn)經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績(jì)效表現的信息和數據。當出現負面績(jì)效表現時(shí)，還要及時(shí)請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，使得績(jì)效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績(jì)效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績(jì)效周期內員工績(jì)效的真實(shí)信息，對員工的績(jì)效進(jìn)行有理有據的判斷，做到用數據和實(shí)施說(shuō)話(huà)。這樣的做法不但大大提高了績(jì)效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。
“公證員”對應績(jì)效考核打分環(huán)節。由于前期的“目標制定與分解、績(jì)效輔導、績(jì)效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線(xiàn)經(jīng)理和員工保持了持續的過(guò)程溝通，使得最后的績(jì)效考核打分成為水到渠成的事。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，直線(xiàn)經(jīng)理無(wú)需做主觀(guān)判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績(jì)效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。
“診斷專(zhuān)家”對應績(jì)效診斷、改善提升環(huán)節�？�(jì)效管理的最終目的是幫助員工提升績(jì)效，讓員工的目標和組織目標一致。一個(gè)好的績(jì)效管理體系需要做好績(jì)效診斷，幫助員工確認取得的成績(jì)，發(fā)現存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。這就需要直線(xiàn)經(jīng)理成為員工績(jì)效的“診斷專(zhuān)家”。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，直線(xiàn)經(jīng)理就像醫生對待病人一樣是員工績(jì)效的“醫生”，綜合運用自己的經(jīng)驗、技能以及對問(wèn)題的理解，幫助員工在績(jì)效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時(shí)，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價(jià)值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現自我。