從海爾“砸組織”看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理重構
2014年6月13日，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏語(yǔ)出驚人，“海爾去年裁掉了1.6萬(wàn)員工，今年還要大刀闊斧，裁掉一萬(wàn)名以中層管理者為主的員工。”這一舉措不禁使人們聯(lián)想起張瑞敏執掌海爾之初，為了滿(mǎn)足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的追求而進(jìn)行企業(yè)戰略轉型的“砸冰箱”事件。如今，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下“砸組織”，開(kāi)啟了為了應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊進(jìn)行的管理和商業(yè)模式的重大戰略轉型。
為了配合海爾互聯(lián)網(wǎng)轉型策略的實(shí)施，張瑞敏進(jìn)行了一系列人力資源和組織架構方面的變革：將8萬(wàn)人分解為2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體并在此基礎上圍繞價(jià)值創(chuàng )造，打通關(guān)聯(lián)環(huán)節圍繞客戶(hù)需求建立“利益共同體”，每個(gè)“利益共同體”又由六到七個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”支撐;放棄員工分級制，用“倒三角”式和網(wǎng)狀平臺式組織結構取代層層下達命令，層層向上匯報的金字塔式資源分配結構，一線(xiàn)員工可以用客戶(hù)需求倒逼領(lǐng)導，領(lǐng)導從無(wú)所不能的決策者轉變成為一線(xiàn)員工提供資源和平臺的服務(wù)者，一線(xiàn)員工自主經(jīng)營(yíng)，每個(gè)人都在事實(shí)上成為了“自己的CEO”。
以上改革措施的頒布體現了海爾為了應對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新變化對傳統企業(yè)管理的沖擊而進(jìn)行的一系列關(guān)于人員結構、崗位設置、工作方法等方面的重構。這些重構措施能否成功實(shí)施將成為海爾此次從傳統制造型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代服務(wù)型企業(yè)轉型成功的關(guān)鍵因素。那么，海爾此次大刀闊斧的變革動(dòng)力來(lái)源到底是什么? 互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展到底對傳統人力資源管理帶來(lái)了怎樣的沖擊?面對這樣一個(gè)時(shí)代，企業(yè)應該如何進(jìn)行人力資源管理策略重構?
一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代賦予人力資源新特性
(一)員工：從“經(jīng)濟人”到“知識人”
在現代人力資源管理理論中，雖然已經(jīng)承認人是企業(yè)的重要資源，注重對員工的開(kāi)發(fā)，但是其管理邏輯仍然遵循工業(yè)革命時(shí)期延續下來(lái)的“以最小的人力資本投入和最低的報酬獲得最大化收益”的經(jīng)濟學(xué)思維，因而人力資源管理者總是試圖用三流的薪水留住二流的人才然后讓這些人做出一流的貢獻。究其本質(zhì)，企業(yè)把員工當作了經(jīng)濟學(xué)意義上的“人”，其實(shí)質(zhì)是把人當作可以量化的物體。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下信息技術(shù)革命深入，我國人口紅利逐漸削弱，企業(yè)盈利只能依靠員工的腦而不是廉價(jià)勞動(dòng)力，這些知識和能力與員工融為一體，不可分離，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工已經(jīng)從“經(jīng)濟人”轉變?yōu)?ldquo;知識人”。
(二)領(lǐng)導：從“命令者”到“合作者”
傳統人力資源管理方法中，領(lǐng)導者扮演了無(wú)所不能的“英雄”、擁有絕對的權力：領(lǐng)導者深謀遠慮設計制定企業(yè)戰略、通過(guò)各種管理工具控制監督員工貫徹執行;領(lǐng)導者基于自身理解和設想提出文化理念、通過(guò)各項規章制度控制員工的思想行為;領(lǐng)導者對員工實(shí)施獎懲、鼓勵、教化使員工依賴(lài)、服從、仰仗領(lǐng)導者。領(lǐng)導者預先設計一切、用理性的工具、強大的控制術(shù)來(lái)管理企業(yè)。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人擁有獨立的思想和價(jià)值觀(guān)，一切固定的角色、關(guān)系、流程、制度、都可以被質(zhì)疑，企業(yè)管理者試圖掌控一切的愿望變得不切實(shí)際，企業(yè)管理者的職能從單向規劃、強制改造、英雄主義向交互共生、促進(jìn)聚合、輿論引導過(guò)渡，領(lǐng)導者的角色從“命令者”走向“合作者”。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生人力資源管理新變革
(一)線(xiàn)性?xún)r(jià)值鏈瓦解引發(fā)組織并聯(lián)
隨著(zhù)微博、微信、云計算等互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的完善，過(guò)去遵循在專(zhuān)業(yè)化分工前提下的從設計、原材料生產(chǎn)、生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、零售商再到消費者的線(xiàn)性命令式價(jià)值鏈被瓦解，隨之而來(lái)的是員工與消費者一體化、生產(chǎn)商參與供應商交易合作化、員工、消費者、供應商共同參與產(chǎn)品設計式的互聯(lián)、互通的網(wǎng)狀生產(chǎn)方式。
這種新型網(wǎng)狀生產(chǎn)方式的形成使得客戶(hù)的地位由價(jià)值鏈的末端接受者轉變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)變革的主導者，生產(chǎn)商、服務(wù)商、品牌商圍繞客戶(hù)這個(gè)中心形成了開(kāi)放式生產(chǎn)結構。由此，組織邊界被打破，組織之間的分工變得越來(lái)越模糊，價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)不斷外部化，各個(gè)參與方互聯(lián)、互通，一張以客戶(hù)價(jià)值為中心的巨型價(jià)值網(wǎng)應運而生，組織由以前的串聯(lián)結構變?yōu)椴⒙?lián)結構。
(二)信息對稱(chēng)普及化引發(fā)組織民主
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端的普及，人們打電話(huà)、交流的時(shí)間和空間阻礙被消除，信息在不同要素之間的流動(dòng)成本逐漸歸零，因而組織與客戶(hù)、組織與員工、員工與員工之間的有形和無(wú)形距離被大幅度縮小，各個(gè)要素之間變得“你中有我，我中有你”，各個(gè)要素之間互聯(lián)、互通、互融，信息的不對稱(chēng)情況逐漸消失。
在信息趨于對稱(chēng)的情況下，掌握信息的一方命令信息缺乏的另一方做事情的權利行使方式走向崩潰。由此，企業(yè)不能只依靠制定規則、流程試圖強迫員工執行，組織成員在主觀(guān)能動(dòng)性作用下建立利益共同分享機制，各方參與者協(xié)同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造并且共享利益所得。一個(gè)參與各方地位平等、相互依賴(lài)的“生態(tài)圈”形成，在這個(gè)“生態(tài)圈”里沒(méi)有人能擁有絕對控制權，大家一榮俱榮、一損俱損，生產(chǎn)要素之間的關(guān)系被重組，組織民主應運而生。
(三)價(jià)值網(wǎng)形成與組織民主發(fā)展引領(lǐng)人才主導時(shí)代
網(wǎng)狀價(jià)值創(chuàng )造方式的最大特點(diǎn)就是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，這意味著(zhù)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的巨大價(jià)值網(wǎng)中，一個(gè)微創(chuàng )新可以產(chǎn)生核裂變從而創(chuàng )造出巨大的價(jià)值。因此，為企業(yè)創(chuàng )造巨大價(jià)值的創(chuàng )新活動(dòng)不再僅僅來(lái)自于CEO和高管，而是來(lái)自于“草根”、“屌絲”等“小人物”，這些企業(yè)中的“小人物”們不僅可以通過(guò)微創(chuàng )新為企業(yè)創(chuàng )造巨大的利潤，而且可以在微博、微信上發(fā)表話(huà)題造成群體共鳴，進(jìn)而引發(fā)“蝴蝶效應”成為企業(yè)發(fā)展不可小覷的力量。同時(shí)，在“生態(tài)圈”下的組織民主發(fā)展過(guò)程中，“信息即權力”的組織集權條件逐漸瓦解，企業(yè)員工不再僅僅是企業(yè)利潤的分享者，而是作為真正的人力資本，與物質(zhì)資本一樣成為企業(yè)發(fā)展的最重要資源。在價(jià)值網(wǎng)和組織民主的雙重作用下，人和人的知識技能以資本的形式前所未有地主動(dòng)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、決策和發(fā)展中，人才的價(jià)值得到了前所未有的體現。由此可以看出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下對人力資源管理的影響不僅僅是知識的躍遷，更是人性與基本價(jià)值的回歸，企業(yè)傳統的人力資源管理進(jìn)入新紀元�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代下的“人才主導”帶給傳統人力資源管理的是一場(chǎng)關(guān)于人的革命，一場(chǎng)人的創(chuàng )新能力和價(jià)值創(chuàng )造方式的革命，在這樣的時(shí)代里，傳統的人力資源管理方法不再適用，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)人力資源管理需要新策略。
三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚人力資源管理新策略
(一)建立以提升員工價(jià)值體驗為目標的人才互動(dòng)渠道
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互動(dòng)的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)的組織結構呈現網(wǎng)狀形態(tài)，網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)濟效應加強。在網(wǎng)狀式的并聯(lián)結構里，誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)就最有可能創(chuàng )造附加值從而將整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新“變現”，因而誰(shuí)就會(huì )擁有權力和話(huà)語(yǔ)權，因而每一個(gè)層級的員工都有可能變成組織運行的中心。由此，人力資源管理應該放棄圍繞核心人才開(kāi)展資源分配工作的管理思路，打造企業(yè)與各類(lèi)員工的互動(dòng)渠道，使每個(gè)員工都能在企業(yè)價(jià)值網(wǎng)里找到激發(fā)點(diǎn)以便能夠促使企業(yè)人力資源效應以幾何倍數放大。為了達到這種效果，人力資源管理方法應該首先從“控制手段”轉變?yōu)?ldquo;產(chǎn)品和服務(wù)”，樹(shù)立企業(yè)的員工就是“產(chǎn)品和服務(wù)”的設計和體驗者的觀(guān)念，使企業(yè)員工成為人力資源管理者真正意義上的客戶(hù)。其次，人力資源管理者的日常工作應該致力于提升員工的價(jià)值體驗，并以此為目標打造有助于提升員工價(jià)值體驗的各類(lèi)平臺，讓員工可以借助平臺參與到人力資源管理策略的制定、人力資源產(chǎn)品的研發(fā)、設計和體驗中去。
(二)建立以使命感為基礎的人才激勵機制
過(guò)去企業(yè)的激勵機制建立在承諾契約的邏輯之上，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)與員工的約束與被約束關(guān)系，所以企業(yè)的薪酬福利等一系列政策都基于獎懲的邏輯之上。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人的觀(guān)念發(fā)生了巨變，人才主權的時(shí)代中人才本身就具有很強的自我驅動(dòng)力和自我管理能力，企業(yè)與員工的關(guān)系成為了具有統一向心力的凝聚關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理需要建立以信任為前提的，基于使命感、事業(yè)感的激勵機制，在此目標之下，人力資源管理者應該將員工激勵工作重點(diǎn)放在拓展員工事業(yè)，激發(fā)員工的責任心、主動(dòng)性和創(chuàng )造性上，著(zhù)重構建可以讓員工自己產(chǎn)生目標的企業(yè)平臺，進(jìn)而促使員工運用自我驅動(dòng)的方式完成自己設立的、符合企業(yè)發(fā)展的目標。
(三)建立以大數據為手段的人才管理依據
人力資源管理在一定程度上來(lái)說(shuō)是基于直覺(jué)的管理，除了薪酬運算的部分之外，大多屬于非程序化決策的范疇。然而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下人與人互動(dòng)交流產(chǎn)生積累了大數據，對大數據的分析可以為人力資源管理提供了程序化決策的契機，利用大數據也可以幫助人力資源管理者從小樣本中推測未來(lái)趨勢、預測員工薪酬期望值、為常規人力資源管理崗位體系設置、勞資沖突關(guān)系、招聘培訓需求等管理內容提供科學(xué)依據。
總之，互聯(lián)網(wǎng)的誕生和發(fā)展為人類(lèi)生存和發(fā)展提供了廣闊的平臺，海爾倡導的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”正是受到新型互聯(lián)網(wǎng)思維引導而做出的戰略決策�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代下人力資源管理在新型方法論上的重構是實(shí)現企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型過(guò)程中的關(guān)鍵成功要素。企業(yè)需要在新型互聯(lián)網(wǎng)思維指導下，構建適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理策略與手段，以求全面提升員工的職業(yè)素養、個(gè)人信用和契約精神，成功實(shí)現企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰略轉型。
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