企業(yè)在設計績(jì)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理。以下是小編為大家推薦的對于持續改善績(jì)效的思想相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
如果要對企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績(jì)效考核的目的的調查的話(huà)，相信80%的受調查人會(huì )填寫(xiě)“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實(shí)是調整工資的另外一個(gè)說(shuō)法)。這一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個(gè)目的而實(shí)施績(jì)效考核的。
那么，我們實(shí)施績(jì)效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jì)效管理的最根本的目的是為了改善績(jì)效，通過(guò)改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。
彼得圣吉在《第五項修煉》里說(shuō)，“顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效”，他說(shuō)，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。
在績(jì)效管理這個(gè)工作上，制訂績(jì)效考核指標，然后填表打分，就是應對績(jì)效考核的“顯而易見(jiàn)”的解，是應對績(jì)效考核的最簡(jiǎn)單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，反而可能因此給企業(yè)帶來(lái)不好的東西，如：直線(xiàn)管理者的責難，員工的怨言和不解，使績(jì)效考核走向另一面，實(shí)施績(jì)效考核非但不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無(wú)序。
因此，企業(yè)不要再抱著(zhù)績(jì)效考核不放了，不要一提績(jì)效就談考核，一提考核就談?wù){整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀(guān)念，那么，績(jì)效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績(jì)效主義毀了索尼的作者所言稱(chēng)的那樣，直接毀了你的企業(yè)。
鑒于此，筆者的建議是，無(wú)論你一開(kāi)始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問(wèn)題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點(diǎn)：改善績(jì)效。這是實(shí)施績(jì)效管理的根本目的，是我們操作績(jì)效管理和績(jì)效考核的大前提、大方向，也是導引企業(yè)解決績(jì)效管理難題的唯一明燈。
在這個(gè)前提的基礎上，企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變：
一、績(jì)效管理的系統思考
1、績(jì)效計劃，制訂績(jì)效指標
企業(yè)在設計績(jì)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進(jìn)行績(jì)效考核的根本目的是為了改善績(jì)效，那么我們在設計績(jì)效指標的時(shí)候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是我們進(jìn)行指標分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開(kāi)。因此，我們在制訂績(jì)效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過(guò)履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰略目標和年度計劃�？�(jì)效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰略目標出發(fā)來(lái)分解績(jì)效指標。
另外，績(jì)效指標的分解是逐級進(jìn)行的，現有企業(yè)的指標，再有部門(mén)的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線(xiàn)管理者，不考核員工，那么直線(xiàn)管理者的指標就無(wú)法完成，壓力就全部集中在直線(xiàn)管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績(jì)效考核流于形式。因此，我們在設計績(jì)效考核的指標的時(shí)候，應逐級進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個(gè)人都承擔指標，因此知情權是每個(gè)員工都應該享受的權力，所以，績(jì)效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標和衡量標準的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績(jì)效考核指標。
這是績(jì)效管理系統思考的第一個(gè)部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核表，為績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，包括物質(zhì)層面的基礎 ——業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見(jiàn)受到重視。
2、績(jì)效輔導和實(shí)施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jì)效管理工作的結束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節——績(jì)效輔導與實(shí)施。因為考核指標不能被自動(dòng)完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jì)效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績(jì)效管理就進(jìn)入了輔導實(shí)施階段。