新加坡政府委托淡馬錫公司管理新家坡航空、勝寶旺造船廠(chǎng)、新加坡開(kāi)發(fā)銀行等36家國有企業(yè)。政府賦予它戰略宗旨是：“通過(guò)有效的監督和商業(yè)性戰略投資來(lái)培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。”淡馬錫圍繞這個(gè)中心，充分應用績(jì)效的管控機制和激勵機制創(chuàng )造了驕人的業(yè)績(jì)。戰略績(jì)效管理專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)研究發(fā)現，國內很多企業(yè)的績(jì)效沒(méi)辦法落地，多是績(jì)效管控機制缺失。下面我們說(shuō)說(shuō)淡馬錫的績(jì)效管控機制。

　　新加坡政府通過(guò)委托淡馬錫公司,政府對國有資產(chǎn)的管理不僅真正做到了讓市場(chǎng)起到?jīng)Q定作用，且增強了國有經(jīng)濟對國民經(jīng)濟控制的目標。政府通過(guò)“抓班子(監管淡馬錫公司的領(lǐng)導班子)，建指標(基于EP經(jīng)濟利潤制定考核指標)、管范圍(管控投資方方向)和考績(jì)效(考核子公司指標完成情況)等手段和措施，實(shí)現了資本高回報，擴大了控制力，并培育和造就一批國際水平的現代企業(yè)。公司總資產(chǎn)由成立之初的3.54億新幣發(fā)展到目前2100多億新元，占全國GDP的8%，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)遍及國民經(jīng)濟各個(gè)領(lǐng)域。

　　保持適當距離，管資本。綜觀(guān)新加坡政府賦予淡馬錫公司的職能和對其實(shí)行的監管政策和措施，可以看出，它體現了國有資產(chǎn)所有者的職能，并做到了所有者與經(jīng)營(yíng)者職能的分離。全力做到“一臂距離”，不徹底分家，也不干預經(jīng)營(yíng)。決不是說(shuō)對所屬企業(yè)的一切活動(dòng)均不聞不問(wèn)。政府對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到監管但不干預，重大事項審核但不承諾，鼓勵大膽自主經(jīng)營(yíng)但不失控。政府通過(guò)派遣公務(wù)員到總公司任職以及總公司對子公司主要負責人的任免、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的審定、重大投資項目的審批及財務(wù)報表的審核等制度，使淡馬錫公司整個(gè)系統內各類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于政府的掌握之中。

　　建立管控機制。一是外部監管，政府對其監管通過(guò)四種方式進(jìn)行：

　　一是直接派人參加董事會(huì )。政府派出四位司(局)級和副部級官員，直接參加公司董事會(huì )。通過(guò)他們在董事會(huì )活動(dòng)，影響和監督公司的重大決策，以確保公司經(jīng)濟活動(dòng)符合政府賦予它的使命;

　　二是通過(guò)財務(wù)報告和項目審批制度，對公司重大決策進(jìn)行監管。管控資本投資方向;

　　三是不定期派人到公司或其子公司調查了解情況。新加坡是個(gè)小國，政府主管經(jīng)濟工作部門(mén)的有關(guān)官員與淡馬錫公司上層負責人一般都比較熟悉，他們經(jīng)常利用吃早茶或共進(jìn)午餐等形式，隨時(shí)向公司詢(xún)問(wèn)和了解情況。因此，對公司的重大舉措，政府部門(mén)(主要是財政部)一般來(lái)說(shuō)都是清楚的。

　　四是通過(guò)輿論監督。新加坡實(shí)行嚴格的反腐倡廉法律和法規，除由總統直接負責的反貪局對國家公務(wù)員的公務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監督外，政府還鼓勵新聞媒體對侵吞國家財產(chǎn)和貪贓枉法行為進(jìn)行公開(kāi)曝光。

　　對子公司的績(jì)效管控機制：

　　(1)子公司重要領(lǐng)導者的任免由總公司審批。公司規定，子公司的董事長(cháng)、首席執行官(總裁)和總經(jīng)理必須報總公司批準，任期不超過(guò)六年。董事長(cháng)與首席執行官(總裁)的職位原則上分設，子公司的董事會(huì )規模大小由公司確定(一般設12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家加盟。

　　(2)實(shí)行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業(yè)在開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分的論證和總公司的審核批準，否則，將被視為違紀。

　　(3)建立績(jì)效考核制度。業(yè)績(jì)考核指標因行業(yè)不同有所區別。具體某一國聯(lián)企業(yè)的當年指標的高低，則由于公司提出一個(gè)基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。

　　(4)開(kāi)展定期績(jì)效分析制度。淡馬錫總公司根據企業(yè)的財務(wù)報告，每年至少進(jìn)行兩次業(yè)績(jì)分析，并要實(shí)地抽查。對業(yè)績(jì)好的企業(yè)，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎勵業(yè)績(jì)差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業(yè)務(wù)、調換高層管理人員或調整業(yè)績(jì)考核指標等)。

　　淡馬錫公司機所屬子公司與國內其它私人企業(yè)一樣對待，鼓勵他們在市場(chǎng)上參與平等競爭。在資金、信貸和稅收方面，總公司對所屬?lài)��?lián)企業(yè)不提供任何形式的優(yōu)惠或保證。即便是新成立的公司，總公司根據項目評審結果，可能提供股東貸款，但這種貸款的利率同樣按當時(shí)資本市場(chǎng)的利率結算，并不因它是自己的子公司就給予照顧。

　　在淡馬錫公司的培育下，在新加坡確實(shí)涌現出一批國際水平的大型企業(yè)，如新加坡航空公司、新加坡電訊、勝寶旺造船廠(chǎng)等。它們的突出業(yè)績(jì)，不但得到國內各界人士的贊譽(yù)，而且在國際市場(chǎng)上也嶄露頭角(新加坡航空公司90年代以來(lái)一直被譽(yù)為國際民航界學(xué)習的典范)，從而使政府賦予其“培育世界級公司”的歷史使命正在逐步實(shí)現。