中小企業(yè)想要取得進(jìn)一步的發(fā)展，績(jì)效考核必須要公平、公正，它保障并促進(jìn)了中小企業(yè)內部管理機制的有效運轉和中小型企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理目標的實(shí)現。但是目前發(fā)展過(guò)程中企業(yè)管理問(wèn)題嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，尤其是在績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程中出現了一些問(wèn)題。

　　隨著(zhù)中小企業(yè)的不斷發(fā)展，越來(lái)越需要績(jì)效考核的推動(dòng)發(fā)展，公正的績(jì)效考核機制，能夠激化中小企業(yè)內在活力。那么到底出現了哪些績(jì)效考核的問(wèn)題讓企業(yè)發(fā)展越陷越深呢?筆者在這里特別羅列了以下幾大問(wèn)題，可做參考并改進(jìn)。

　　1、績(jì)效考核執行者的選擇上

　　失誤績(jì)效考核的執行者，最常見(jiàn)的就是每一員工的直接上級向其分配工作任務(wù)并監督、指導員工的工作。因此也是最經(jīng)常來(lái)執行考核的人。但由于單個(gè)人不可能完全得知考核對象的信息，　在信息不對稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀(guān)可靠的結果。

　　比如，作為銷(xiāo)售人員，他的上級一般只能夠了解他的銷(xiāo)售額，他的回款情況，以及一些對他工作的印象，而這些印象是否正確也很難說(shuō)�？�(jì)效考核的執行者選擇失誤的另一種情況是一個(gè)員工有多個(gè)績(jì)效考核執行者給其評價(jià)，造成分工不清。

　　2、績(jì)效反饋

　　一種情況是根本沒(méi)有多少考核信息可以反饋�？�(jì)效考核工作本應著(zhù)眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執行過(guò)程中應該是十分公開(kāi)的才對。但我國大部分中小企業(yè)由于長(cháng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進(jìn)工作。

　　3、職位分析

　　在很多中小企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。沒(méi)有意識到職位分析的重要性，就不可能確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類(lèi)型的人適合從事這項工作。

　　舉個(gè)例子吧，有一家汽車(chē)制造公司，他們培訓部原來(lái)計劃招聘一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)的工程師做培訓實(shí)施的職位，結果這位工程師做得一塌糊涂。通常在沒(méi)有明確的職務(wù)分析的情況下，績(jì)效考核標準很難科學(xué)地設計，考核結果就不能起到應有的作用。

　　4、績(jì)效標準設計

　　許多中小企業(yè)的績(jì)效考核標準設計不科學(xué)，一是缺乏明確的工作績(jì)效評價(jià)標準。沒(méi)有績(jì)效評價(jià)標準，只能憑主管人員的主觀(guān)的印象或感覺(jué)這就很難得到客觀(guān)的工作績(jì)效評價(jià)結果，二是工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差或主觀(guān)性太強。三是工作績(jì)效評價(jià)標準的可衡量性太差。

　　因此企業(yè)要由人力資源部門(mén)同各部門(mén)共同制定績(jì)效考核體系，在考核雙方雙向溝通的基礎上確定考核標準及考核方式。同時(shí)，根據各個(gè)崗位不同的工作任務(wù)和要求列出具體條目及評定等級，并將工作任務(wù)的數量、質(zhì)量、時(shí)限等作規范性要求，逐步明確被考核對象的量化目標，最后擬定每個(gè)崗位的績(jì)效考核表。同時(shí)，要組織各部門(mén)的相關(guān)人員進(jìn)行績(jì)效考核管理知識和技能的培訓，使考核人了解績(jì)效考核的目的、作用和原則，了解考核的內容，掌握考核操作方法和考核溝通技巧，識別和預防考核中的誤差，保證績(jì)效考核的客觀(guān)性和公正性。