年初，母公司與下屬企業(yè)簽訂目標責任書(shū)時(shí)，母公司業(yè)務(wù)主管部門(mén)對考核指標進(jìn)行了嚴格“把關(guān)”，下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行了多次“討價(jià)還價(jià)”，最后，盡管下屬企業(yè)認為個(gè)別指標定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒(méi)想到，兩個(gè)月后，母公司業(yè)務(wù)主管部門(mén)負責人與所屬企業(yè)負責人進(jìn)行了干部對調交流，業(yè)務(wù)主管部門(mén)的負責人從年初的考官變成了被考核者。年底進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，曾經(jīng)設定指標的考官感覺(jué)指標定得不甚合理，后悔當初自己把關(guān)太嚴，當初的被考核者如今卻堅持“按規則辦事”。母公司分管領(lǐng)導在考核會(huì )議上則說(shuō)出了一句耐人尋味的話(huà)：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現象。”從實(shí)踐過(guò)程來(lái)看，績(jì)效考核始終存在著(zhù)“貓和老鼠的游戲”，導致責任雙方始終在考核價(jià)值認同、規則制定以及結果評定上存在一定程度的博弈。
從操作實(shí)踐來(lái)看，績(jì)效考核應該把好以下“三道關(guān)”：一是把好“價(jià)值同位關(guān)”。所謂“價(jià)值同位”，就是考核者和被考核者對績(jì)效考核目的、結果的價(jià)值追求、價(jià)值評價(jià)，以及價(jià)值認同具有正相關(guān)的協(xié)同認識，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)實(shí)現考核者、被考核者以及企業(yè)自身價(jià)值的最大化。
通常情況下，受“本位主義”的影響，主管部門(mén)在績(jì)效指標制定時(shí)總是想方設法把好關(guān)，最大程度挖掘下屬企業(yè)的潛力，生怕下屬企業(yè)有所保留;下屬企業(yè)也在報送考核指標或預算時(shí)比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評時(shí)可以有意外的收獲。這是正常的績(jì)效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵價(jià)值導向。作為績(jì)效考核的牽頭部門(mén)，要“跳出考核看考核”，正確引導主管方和被考核方對考核的價(jià)值同位認識，要讓雙方認識到績(jì)效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過(guò)績(jì)效考核及其關(guān)聯(lián)的配套措施實(shí)現企業(yè)和個(gè)人的雙贏(yíng)。
把好“價(jià)值同位關(guān)”，具體來(lái)說(shuō)要做到三個(gè)“掛鉤”：
年度考核與任期考核關(guān)鍵指標掛鉤。年度考核的關(guān)鍵指標原則上應是前三年的平均值，而任期考核的關(guān)鍵指標則采用市場(chǎng)對標的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關(guān)的博弈現象。
年度考核與薪酬掛鉤。關(guān)鍵要統籌好基本薪、考核薪、風(fēng)險薪的比例設置，本著(zhù)鼓勵導向的原則，可以根據考核結果動(dòng)態(tài)調整三者的比例，盡量做到在考核結果不要太“冒”和被考核者能夠承受風(fēng)險和責任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺(jué)。
績(jì)效考核與干部考核掛鉤。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的績(jì)效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現象，甚至與實(shí)際情況脫鉤，導致有些干部在一個(gè)位子上“從黑發(fā)做到白發(fā)”，除了通過(guò)考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分數較差也缺乏相應的懲罰措施。長(cháng)此以往，會(huì )挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結果在績(jì)效考核中占有一定比重(一般不超過(guò)20%)，讓被考核者充分認識到干部考核不是走過(guò)場(chǎng);另一方面，根據兩者考核的結果，定期對干部進(jìn)行橫向交流、上下交流或者晉升，以發(fā)揮考核的同位導向作用。
二是要把好“一視同仁關(guān)”。曹植在《七步詩(shī)》中寫(xiě)道：“本是同根生，相煎何太急”，說(shuō)的就是大家都是兄弟，何必自相殘殺�？�(jì)效考核中也會(huì )遇到類(lèi)似的現象。有時(shí)業(yè)務(wù)主管部門(mén)在年初商定考核指標時(shí)，下屬企業(yè)明明都是同類(lèi)型企業(yè)，但在制定加分標準時(shí)往往存在差異：同樣一個(gè)項目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了卻只能加兩分，同樣完成了額外的項目，有的給予加分，有的卻不予加分。這些看似細小的問(wèn)題，都會(huì )導致在年終考核評定時(shí)讓被考核對象之間爭得面紅耳赤。
另一方面，由于各個(gè)主管部門(mén)的考核取向不同，有的主管部門(mén)設定評分標準時(shí)較松，有的主管部門(mén)設定得較緊，同樣會(huì )導致表面上的不公平。這就是考核的“一視同仁”問(wèn)題。
把好“一視同仁關(guān)”，關(guān)鍵要做到三方面的平衡工作：
把好“規則”平衡。業(yè)務(wù)主管部門(mén)往往會(huì )站在部門(mén)利益的角度去設置指標和評價(jià)標準，同時(shí)也會(huì )因為部門(mén)偏好，對下屬同類(lèi)型企業(yè)表現出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門(mén)在最終簽訂目標責任書(shū)前做好統籌平衡工作，列出同類(lèi)型企業(yè)所有的加分項和減分項。在與業(yè)務(wù)主管部門(mén)溝通后，做到規則面前人人平等。
把好“獎項”平衡。業(yè)績(jì)考核中往往會(huì )出現特殊獎勵或專(zhuān)項獎勵的現象，有的企業(yè)設置特殊加分項，有的沒(méi)有設置特殊獎勵，致使最終考核評定時(shí)的不公平現象。有時(shí)，表面上所有的企業(yè)都可以設置特殊獎勵，但其實(shí)是對個(gè)別很難設置特殊獎勵項的企業(yè)產(chǎn)生了間接的不公平。因此，牽頭部門(mén)要統籌面上平衡，盡量不要在考核中出現間接歧視或特殊化傾向。
把好“個(gè)性”平衡。業(yè)務(wù)主管部門(mén)在設定指標和評分標準時(shí)要“因企制宜”，做到個(gè)性化考核。比如，同樣是房地產(chǎn)企業(yè)，如果均設置“獲獎”加分這一指標，則可以將“實(shí)力強的企業(yè)獲得國家級獎項”和“實(shí)力較弱的企業(yè)獲得省部級獎項設置”這兩種情況列為同一加分標準，達到“起點(diǎn)不同、要求不同”的加分間接標準，這樣既可以避免“鞭打快牛”的現象，也可以解決“弱者恒弱”的問(wèn)題。
三是要把好“裁量反饋關(guān)”。按道理說(shuō)，績(jì)效考核的年終評價(jià)反饋應該是水到渠成的事情，但實(shí)際操作中往往會(huì )出現難以厘清的糾結和爭議。如在一次績(jì)效評價(jià)中，一家被考核企業(yè)出現了安全事故，除了按照安全事故的評分標準扣分外，因為曾在整個(gè)目標考核責任書(shū)的約束性指標中明確規定“發(fā)生重大群體性事件和惡性事件，當年考核為不合格”字樣，大家對此產(chǎn)生了嚴重分歧，有的認為這屬于維穩工作的范疇，有的則堅持要記在當事部門(mén)身上，而最關(guān)鍵的牽頭部門(mén)則表示“應該是針對被考核企業(yè)所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，爭論得面紅耳赤。