績(jì)效管理是上級和下級之間持續對話(huà)的過(guò)程，這才是績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)。

　　績(jì)效管理的實(shí)施中最大的問(wèn)題不在于考核指標的設計、考核表設計等等技術(shù)細節，最大的障礙在于管理理念。你怎么看待績(jì)效管理，你就會(huì )怎么操作它，或者說(shuō)，你對績(jì)效管理的看法決定了你的操作思路。

　　績(jì)效魔方，一個(gè)HR眼中的績(jì)效管理

　　觀(guān)點(diǎn)：

　　績(jì)效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間的持續對話(huà)過(guò)程，這才是績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)。因為績(jì)效管理和人員的關(guān)系密切，非常強調經(jīng)理和員工的互動(dòng)。制定績(jì)效指標需要互動(dòng)，完成指標需要互動(dòng)，考核打分需要互動(dòng)，面談改進(jìn)需要互動(dòng)�？�(jì)效管理首先是一個(gè)過(guò)程，而不是績(jì)效考核一個(gè)環(huán)節，過(guò)程的管理和階段性的考核明顯有區別的�？�(jì)效管理的過(guò)程由經(jīng)理和員工共同努力達成，績(jì)效管理的終極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。這就是績(jì)效管理的邏輯。

　　績(jì)效考核的時(shí)候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責相關(guān)聯(lián)的那一部分，績(jì)效是員工履行職責并為組織創(chuàng )造價(jià)值的結果。

　　所以，要想界定清楚績(jì)效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來(lái)談。

　　績(jì)效管理包括六大環(huán)節，分別是：組織梳理、戰略目標梳理、績(jì)效指標體系梳理、績(jì)效輔導、績(jì)效面談、績(jì)效激勵。

　　1、組織梳理：實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。

　　2、戰略目標管理：企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績(jì)效管理工作、制定績(jì)效考核指標的指南針。

　　3、績(jì)效指標體系梳理：根據梳理的戰略目標，結合考核指標與企業(yè)戰略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jì)效指標的提取。所謂關(guān)鍵績(jì)效指標，一定是與企業(yè)戰略落地、企業(yè)運營(yíng)和員工成長(cháng)緊密結合的指標。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jì)效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績(jì)合同，作為后續績(jì)效管理工作的評價(jià)尺度。

　　4、績(jì)效輔導：是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績(jì)效考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工樹(shù)立工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調資源、提供支持，幫助員工把思路和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。

　　5、績(jì)效面談：是雙方一次正式的面談機會(huì )，在績(jì)效面談上，雙方對員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jì)效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達成共識。

　　6、績(jì)效激勵：目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套的績(jì)效激勵。

　　完善的績(jì)效管理流程：

　　1、設定績(jì)效目標

　　2、績(jì)效溝通與輔導

　　3、記錄績(jì)效，建立員工業(yè)績(jì)檔案

　　記錄下有關(guān)員工績(jì)效表現的細節，形成員工的業(yè)績(jì)檔案，以此作為績(jì)效考核的依據，確�？�(jì)效考核有理有據，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀(guān)察到員工工作的地方進(jìn)行觀(guān)察和記錄，當然，觀(guān)察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀(guān)察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)得來(lái)的信息只能引起更大的爭論。關(guān)鍵事件記錄法，。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對待客戶(hù)的刁難、攻堅時(shí)刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務(wù)等)和特別不好的事件(如：對待客戶(hù)的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等)。經(jīng)理可以這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過(guò)以及結果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據，為績(jì)效考核做準備。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認或溝通確認，以免在考核的時(shí)候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。在此之外，經(jīng)理還應對員工其他方面的數據進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時(shí)間，工作任務(wù)的數量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。

　　4、績(jì)效考核

　　5、績(jì)效診斷和提高

　　績(jì)效管理中的角色：

　　總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展;

　　HR經(jīng)理：制定績(jì)效管理方案，提供績(jì)效管理工具，提供相關(guān)咨詢(xún)和幫助，對績(jì)效管理的實(shí)施、評估和改進(jìn)進(jìn)行組織等;

　　直線(xiàn)經(jīng)理：績(jì)效管理的直接責任者，對下屬員工的績(jì)效發(fā)展負責，幫助員工提升績(jì)效能力，與員工保持持續的績(jì)效溝通，輔導員工達成和超越績(jì)效目標;

　　員工：績(jì)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。

　　建立績(jì)效管理體系必須要解決的幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、取得最高管理層的支持

　　2、對管理者進(jìn)行培訓

　　3、對員工進(jìn)行宣傳貫徹

　　4、做好基礎準備

　　績(jì)效管理中五個(gè)不可忽視的思想：

　　1、系統綜合的思想

　　績(jì)效管理的五個(gè)流程：設定績(jì)效目標、績(jì)效溝通與輔導、記錄績(jì)效，建立員工業(yè)績(jì)檔案、績(jì)效考核、績(jì)效診斷和提高

　　2、持續溝通的思想

　　3、合作伙伴的思想

　　員工的績(jì)效目標的確定應是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結果。這個(gè)結果既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來(lái)一段時(shí)間內的績(jì)效目標進(jìn)行討論并最終達成共識的過(guò)程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績(jì)效合作伙伴的思想。

　　4、員工是自己績(jì)效主人的思想

　　理解：一是，員工的績(jì)效不是考核出來(lái)的(員工的行為是要員工主動(dòng)自覺(jué)表現而不是以嚴厲的懲罰措施逼迫出來(lái)就能提高績(jì)效的);二是，員工的績(jì)效不是經(jīng)理賜予的(經(jīng)理不能親歷親為，越權做一些本該員工來(lái)做的工作);三是，員工的績(jì)效是由員工在經(jīng)理的輔導下獨立創(chuàng )造的(員工的績(jì)效是在經(jīng)理的輔導和幫助下，經(jīng)由自己努力而獨立創(chuàng )造的。在這個(gè)過(guò)程中，員工的績(jì)效能力也得到了提高，具備了挑戰更高目標的能力，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績(jì)效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感)。

　　5、持續改進(jìn)的思想

　　績(jì)效診斷與提高作為兩個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著(zhù)橋梁作用，通過(guò)對前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個(gè)循環(huán)，改進(jìn)，如此循環(huán)，永不停息。

　　績(jì)效管理中存在的幾個(gè)誤區：

　　1、將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理

　　2、角色分配上的錯誤

　　人力資源部對績(jì)效管理的有實(shí)施負責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最最高層的支持和鼓勵，離開(kāi)了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開(kāi)始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)過(guò)程的始終，直到績(jì)效管理的完全實(shí)施最高層都不能撒手，因為還有績(jì)效管理系統的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開(kāi)最高管理者的關(guān)心支持。

　　所以那些認為績(jì)效管理就是人力資源部的高層管理者們應該馬上轉變觀(guān)念，親歷親為，積極當人力資源部的啦啦隊長(cháng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　TIPS: 人力資源部不要默認老總會(huì )主動(dòng)支持自己的工作，老總很忙，也不會(huì )都能意識到，所以，人力資源部應更多地主動(dòng)與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績(jì)效管理的軌道。

　　3、過(guò)于追求完美

　　沒(méi)有任何一個(gè)績(jì)效管理方案是完美不缺的，因此，相對于花費更多時(shí)間在績(jì)效方案、績(jì)效表格等績(jì)效管理形式上的表現，而不如更多關(guān)注績(jì)效管理本身。其實(shí)，績(jì)效管理做好了績(jì)效計劃和持續的溝通，其他形式東西都是次要的，績(jì)效管理絕對不是簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問(wèn)題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jì)效，經(jīng)理和員工共同就績(jì)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。

　　4、認為績(jì)效管理是經(jīng)理對員工做某事

　　績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者進(jìn)行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著(zhù)用績(jì)效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績(jì)效才是最應該做的工作。

　　觀(guān)點(diǎn)：

　　績(jì)效考核的標準化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內容應該追求個(gè)性化，而絕對不可以用標準化的考核內容和考核標準考核所有的員工。

　　企業(yè)管理者應在同一規范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標，并通過(guò)輔導幫助員工實(shí)現這些考核指標，這才是績(jì)效管理所致力提倡的。

　　不好量化不能成為管理者拒絕執行績(jì)效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉化、流程化的，通過(guò)這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。

　　績(jì)效管理更應該從以下幾個(gè)著(zhù)眼點(diǎn)出發(fā)：

　　1、績(jì)效管理應著(zhù)眼于傳達一種觀(guān)念

　　傳達基于績(jì)效而管理、基于績(jì)效而發(fā)展的觀(guān)念

　　2、績(jì)效管理應著(zhù)眼于前瞻性

　　前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問(wèn)題和障礙進(jìn)行有效預期，幫助員工主動(dòng)積極完成工作，以獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績(jì)。

　　3、績(jì)效管理應著(zhù)眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

　　績(jì)效管理要求經(jīng)理把下屬的績(jì)效發(fā)展當作自己的一項職責，經(jīng)理在忙于完成上級安排工作任務(wù)的同時(shí)，還要考慮如何管理好員工，發(fā)揮員工潛能，提高管理水平�？梢詮膸讉�(gè)方面加強：強化員工的職位管理、強化員工的目標管理、強化與員工的溝通、強化對員工的輔導力度。

　　4、績(jì)效管理應著(zhù)眼于建立經(jīng)理與員工之間的合作伙伴關(guān)系

　　5、績(jì)效管理應著(zhù)眼為員工建立績(jì)效檔案

　　記錄績(jì)效檔案的最大好處是為以后的績(jì)效考核提供真實(shí)的依據，保證你所做出的績(jì)效評價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀(guān)判斷，保證績(jì)效考評結果是公平與公正的。

　　觀(guān)點(diǎn)：

　　作為企業(yè)老總，如果沒(méi)有打算給績(jì)效管理一個(gè)三年的觀(guān)察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它。因為，如果你不能給予它一個(gè)寬容的時(shí)間表的話(huà)，你的績(jì)效慣例不可能得到持續改善，也就不可能做得更好。

　　績(jì)效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應該掌握，即使再忙，也要抽時(shí)間學(xué)習一下，閱讀兩本專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，起碼對什么是績(jì)效，什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理的主要流程和方法有一個(gè)基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時(shí)候才更加專(zhuān)業(yè)和有效!

　　沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jì)效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點(diǎn)，必須有一個(gè)務(wù)實(shí)的認識，而且績(jì)效管理體系只有在實(shí)踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進(jìn)，這才是務(wù)實(shí)之道!

　　觀(guān)點(diǎn)：

　　在一開(kāi)始操作績(jì)效管理的時(shí)候，管理者都會(huì )把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應該工作，這其實(shí)也是正常的，畢竟改變一個(gè)人工作習慣的事情接受起來(lái)是需要一定時(shí)間的。任何事情的改變都需要一個(gè)過(guò)程，這個(gè)時(shí)候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線(xiàn)管理者做更多的溝通，幫助直線(xiàn)管理者逐步做出改變，從任務(wù)的接受者變成主動(dòng)的管理者，從要我做變成我要做。

　　忙要忙得有意義，很多管理者在面對績(jì)效管理工作使，都會(huì )說(shuō)自己很忙，沒(méi)有時(shí)間去做。實(shí)際上，這是對績(jì)效管理的錯誤理解，他們把績(jì)效管理看成了填表的工作任務(wù)，認為所謂的績(jì)效管理其實(shí)就是在填寫(xiě)人力資源部下發(fā)的表哥，其實(shí)不然�？�(jì)效管理事幫助管理者更好工作的提前投資，有效實(shí)施績(jì)效管理，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作解放出來(lái)，有時(shí)間做規劃發(fā)展的事情，而不必深入到細節進(jìn)行過(guò)細管理。

　　績(jì)效慣例并非額外的負擔，只是以前企業(yè)沒(méi)有要求，現在實(shí)施績(jì)效慣例了，企業(yè)做出了要求，那么這個(gè)職責就是各級管理者的工作職責之一，不能再認為是額外增加工作。

　　績(jì)效管理是人力資源部為各級管理者搭建的一個(gè)高效管理的平臺，如果你是追求自我實(shí)現的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的時(shí)間做自己該做的事情，那么，你就必須很好地認識和使用這個(gè)平臺。

　　觀(guān)點(diǎn)：

　　績(jì)效考核的結果必須真實(shí)公平，當員工連續幾個(gè)績(jì)效周期表現很差，作為管理者，有責任告訴員工，并幫助員工改進(jìn)。并且告知員工可能的后果，讓員工有所心理準備，以免帶來(lái)不必要的人事糾紛。

　　要解決管理層的用心問(wèn)題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問(wèn)題。

　　1、盤(pán)點(diǎn)管理層的績(jì)效表現

　　全面細致的盤(pán)點(diǎn)：對管理層的工作態(tài)度、責任意識、管理風(fēng)格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績(jì)表現等綜合管理因素進(jìn)行考核評價(jià)，確定組織目前的管理狀況和管理者的業(yè)績(jì)現狀。

　　措施：管理者考核+員工滿(mǎn)意度調查

　　2、建立管理者的考核評價(jià)體系

　　用評價(jià)體系激勵管理者的動(dòng)機、約束管理者的行為。

　　3、用目標統一管理者的行為

　　4、強化管理者的培訓

　　針對性培訓，強化其現代管理觀(guān)念，使之掌握如何有效管理知識和技能，使之主動(dòng)在管理上用心、負責。

　　用心創(chuàng )造高績(jì)效團隊文化：

　　1、尊重之心

　　更多強調員工的重要性，更多強調員工的主體意識和作用。

　　2、期望之心

　　對員工表達期望并持續進(jìn)行的時(shí)候，管理者會(huì )收到意想不到的效果。

　　3、合作之心

　　主動(dòng)創(chuàng )建自己與員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，把員工培養成工作的盟友，共同致力于彼此提高績(jì)效水平。

　　4、溝通之心

　　善于思考，以多樣的、合適的溝通方式與員工溝通。

　　5、服務(wù)之心

　　管理者是為員工提供服務(wù)的供應商，即管理者所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清楚障礙，致力于無(wú)障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，鼓舞士氣。

　　6、賞識之心

　　不斷用賞識眼光對待你的員工，不斷地在工作表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做的優(yōu)秀的時(shí)候。

　　7、授權之心

　　授權是管理者職責所在，也是高效管理的必備條件。

　　8、分享之心

　　管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。

　　“一把手”的責任分析：

　　1、“一把手”的課程表里沒(méi)有把績(jì)效管理列為“必修課”

　　喜歡教導與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷(xiāo)一些他們認為有價(jià)值的書(shū)，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見(jiàn)推薦績(jì)效管理的著(zhù)作，如羅伯特·巴克沃先生著(zhù)的《績(jì)效管理—如何考評員工的表現》這樣的經(jīng)典書(shū)籍都不曾被提及。

　　不管總經(jīng)理的工作多么忙，時(shí)間多么不夠分配，績(jì)效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當方案的執行出了問(wèn)題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導，由他們出面協(xié)調。從這個(gè)意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績(jì)效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績(jì)效管理專(zhuān)家，他們所理解和掌握的績(jì)效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

　　績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專(zhuān)利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習計劃表里補上績(jì)效管理這一課。

　　2、“一把手”績(jì)效管理工作的關(guān)注度不夠

　　人力資源部經(jīng)理所充當的角色仍然是“高級辦事員”，他們只是在總經(jīng)理的授意下做事情。當人力資源部的權限沒(méi)有大到號令其他部門(mén)的時(shí)候，總經(jīng)理對績(jì)效管理關(guān)注的程度將決定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理決策的走向。所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結果的同時(shí)對績(jì)效管理的過(guò)程給予更多的關(guān)注。

　　3、狹義理解成功

　　在很多總經(jīng)理看來(lái)，績(jì)效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問(wèn)題，通過(guò)有效的考核手段，獲得準確的考核數據，從而使薪酬決策得以執行，這也是總經(jīng)理認為績(jì)效管理“值得”做的主要原因之一。

　　在這種思想的指導下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法，對績(jì)效考核表的設計表現出極大的關(guān)注，對考核表的可操作性的追求可謂達到了極至。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動(dòng)地應付總經(jīng)理的指示。

　　事實(shí)上，績(jì)效管理是企業(yè)戰略目標得以有效落實(shí)的助推器，通過(guò)對企業(yè)戰略的層層分解，使之得到執行和落實(shí)，使員工個(gè)人的目標和企業(yè)的目標有效地結合起來(lái)，發(fā)揮綜合效力，這才是績(jì)效管理所致力達到的目的所在。

　　所以，總經(jīng)理作為績(jì)效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績(jì)效管理，而應從企業(yè)戰略的層面著(zhù)眼，從提高員工的績(jì)效著(zhù)手，努力推動(dòng)績(jì)效管理向積極方向發(fā)展。

　　4、過(guò)分縱容直線(xiàn)經(jīng)理