歲末將至，許多企業(yè)都開(kāi)始忙于準備本年度的績(jì)效考核和下年度的績(jì)效計劃。
　　
　　在每年年初企業(yè)開(kāi)展績(jì)效計劃工作時(shí)，許多企業(yè)的管理者都將企業(yè)的年度目標通過(guò)一定的方法和技術(shù)分解為各部門(mén)以及各級員工的績(jì)效目標（通常以KPI?關(guān)鍵績(jì)效指標?的形式予以體現），力求通過(guò)下級績(jì)效目標的逐級達成支持上級績(jì)效目標的達成，并以此為基礎確保企業(yè)的年度目標乃至中長(cháng)期發(fā)展戰略的如期順利實(shí)現。
　　
　　這原本是非常好的思路！遺憾的是，許多企業(yè)的績(jì)效計劃工作往往就到此止步。由于缺乏對績(jì)效目標如何全面量化和有效執行的深入思考，績(jì)效目標的執行工作往往因依托無(wú)據而顯得非常單薄乏力；績(jì)效管理者對逃避、拖延、怠慢乃至抗拒績(jì)效考核的狀況束手無(wú)策，最終導致年終績(jì)效考核“大打折扣”。
　　
　　藥方
　　
　　在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，管理執行力獲取的有效途徑就是建立具有法律依據的契約體系，而目標協(xié)議書(shū)是樹(shù)立績(jì)效考核目標的“權威”的有力保證。
　　
　　目標協(xié)議書(shū)是建立在企業(yè)績(jì)效目標基礎上的員工績(jì)效協(xié)議書(shū)，它通過(guò)各級員工與其直接上級平等協(xié)商的方式簽訂，它以全面量化的形式明確各級員工及其直接上級在員工年度績(jì)效目標執行過(guò)程中的權利和義務(wù)。
　　
　　目標協(xié)議書(shū)是員工勞動(dòng)合同書(shū)的實(shí)施細則，是員工職位說(shuō)明書(shū)的階段化和具體化，它的法律效力來(lái)自于國家勞動(dòng)管理法律法規以及符合國家勞動(dòng)管理法律、法規的約定條款。
　　
　　目標協(xié)議書(shū)不僅將員工年度目標的標準和時(shí)限以書(shū)面契約的形式全面量化確定，同時(shí)也將目標執行以及影響目標執行的各種關(guān)鍵性要素一并以書(shū)面契約的形式量化確定——這就大大減少了今后年度績(jì)效考核評價(jià)中模糊性和主觀(guān)性成分，大大降低了考核爭議的發(fā)生幾率，使員工及其直接上級在績(jì)效執行中的各種失職行為“無(wú)處藏身”，大大減少了對績(jì)效考核結果投機取巧、逃避推委的可能性。
　　
　　PZ管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)B集團，是一家大型民營(yíng)企業(yè)集團，經(jīng)營(yíng)管理綜合績(jì)效曾經(jīng)長(cháng)期低迷不振。自2001年初開(kāi)始，B集團建立了基于長(cháng)期發(fā)展戰略的績(jì)效目標管理體系，將目標協(xié)議書(shū)的編制和簽訂作為年初績(jì)效計劃的一項重要工作并在管理實(shí)踐中不斷加以改進(jìn)，大大促進(jìn)了企業(yè)績(jì)效管理水平的提升。每年年初，他們同時(shí)開(kāi)展上年度績(jì)效考核與本年度績(jì)效計劃，使兩項工作渾然一體、相互促進(jìn)。使全體員工的績(jì)效管理意識有了非常大的提高。三年以來(lái)，企業(yè)的綜合績(jì)效大幅提升，2004年上半年的企業(yè)銷(xiāo)售純利潤已接近2001年全年的水平！
　　
　　用法
　　
　　在目標協(xié)議書(shū)的使用方法上也有具體的講究。
　　
　　首先，要對目標內容的含義必須進(jìn)行清晰的界定，才不至于造成歧義并妨礙未來(lái)的年度績(jì)效考核工作。
　　
　　如在部門(mén)經(jīng)理的目標協(xié)議書(shū)中，“屬員滿(mǎn)意度”就是一個(gè)重要指標。“屬員滿(mǎn)意度”可以被理解成“屬員對上級管理的滿(mǎn)意度”、“屬員對本職工作的滿(mǎn)意度”、“屬員對個(gè)人薪酬的滿(mǎn)意度”、“屬員對內部培訓的滿(mǎn)意度”等多種內涵：“屬員滿(mǎn)意度”的統計工作可以被理解成“滿(mǎn)意屬員數量占所在部門(mén)屬員總數的百分比（屬員滿(mǎn)意度分滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意兩個(gè)等級）”、“滿(mǎn)意度為滿(mǎn)意和較滿(mǎn)意的屬員數量占被調查屬員總數的百分比（屬員滿(mǎn)意度分滿(mǎn)意、較滿(mǎn)意、不太滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意四個(gè)等級）”等多種內涵�？梢�(jiàn)，不進(jìn)行明確的闡釋?zhuān)�具體的考核管理就寸步難行。
　　
　　另外，在目標完成的標準方面同樣需要進(jìn)行明確的界定。目標完成的標準可分為數量標準（如銷(xiāo)售額60萬(wàn)元）、頻率標準（如事故發(fā)生率兩次）、類(lèi)別標準（如質(zhì)量等級A級）、次序標準（如回款排行榜第三名）、差距標準（如資產(chǎn)負債率標桿差5％）、比率標準（如客戶(hù)滿(mǎn)意率70％）等六種形式。有些標準是數值越高成績(jì)越好，如銷(xiāo)售額標準；有些標準是數值越低成績(jì)越好，如事故發(fā)生率標準；還有一些標準是與標桿之間的差距越小成績(jì)越好，如資產(chǎn)負債率標準。對于數值越高成績(jì)越好的標準來(lái)講，需設定最低線(xiàn)，低于此線(xiàn)者即為成績(jì)不合格；對于數值越低成績(jì)越好的標準來(lái)講，需設定最高線(xiàn)，高于此線(xiàn)者即為成績(jì)不合格；對于與標桿之間的差距越小成績(jì)越好的標準來(lái)講，需在標桿兩側分別設定最高線(xiàn)和最低線(xiàn)，高于最高線(xiàn)或低于最低線(xiàn)者均為成績(jì)不合格。
　　
　　目標協(xié)議書(shū)，形式簡(jiǎn)單，效果明顯，堪稱(chēng)醫治年度考核不力的非處方藥。
　　
　　鏈接
　　
　　完整的目標協(xié)議書(shū)主要由以下內容構成：
　　
　　一、目標的內容和含義（員工績(jì)效目標的項目以及項目本身的內涵）
　　
　　二、目標完成的標準（各項目標完成的數量、質(zhì)量、成本和安全度）
　　
　　三、目標完成的時(shí)限（各項目標完成的最后期限?精確到日或小時(shí)?）
　　
　　四、目標執行的方法和步驟（各項目標執行的范圍、對象、工具和流程）
　　
　　五、目標執行的難點(diǎn)和措施（阻止各項目標順利實(shí)現的關(guān)鍵障礙以及針對性的清除手段）
　　
　　六、目標執行所需資源（確保各項目標順利實(shí)現的人力、物力、財力以及信息資源等支持）
　　
　　七、直接上級責任（在各項目標執行過(guò)程中上級的控制、培訓和輔導責任）
　　
　　八、目標變更（由于企業(yè)內外主客觀(guān)因素發(fā)生重大變化導致目標無(wú)法按原定計劃實(shí)現時(shí)，對目標完成的標準、時(shí)限乃至目標本身進(jìn)行調整的條款）
　　
　　違約處理（當員工或其直接上級因違反目標協(xié)議書(shū)的有關(guān)條款導致目標未能按時(shí)、按標準完成時(shí)，對員工或其直接上級在任用、職級、薪酬等方面的處罰。